科学管理理论(科学管理理论的创始人是)

（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

接上《集团新筹建研究院思路Ⅵ：多元化重组集团中央研究院建设路径选择》

实践中，集团新建/筹建研究院需思考的管理议题很多，其中普遍关心的一个是：研究院与产业公司间的经济关系如何安排，以利于产业科技创新和研究院可持续发展。

一类实践观点是，将研究院作为“一个独立的经济实体”

从近年趋势看，大部分集团不再想把研究院简单建成直接拨款的内部事业单位，并认为这是避免重蹈覆辙的关键环节——以往（指2005～2012年第一轮和2012～2020年第二轮集团科技体系建设）集团成立中央研究院很多选择了全额拨款模式，但实践效果普遍不理想。这次，多数集团很希望在成立之初就理顺新建院与集团产业公司间的经济关系，加之直接涉及科研投入模式、资金使用等，集团内各方都比较关心，观点碰撞很激烈（相关研究详见《某集团为何要成立这样的研究院？既逃避了创新，又破坏了创新》一文）。

对于新建研究院与集团产业公司间的经济关系设定，实践中存在一类代表性观点：将研究院作为一个独立的经济实体。即根据具体的功能定位如研发、成果转化等，研究院与集团内部单位或外部市场主体进行合作，并按市场规则确定双方经济关系，不再像内部事业单位那样按行政指令开展工作（相关研究详见《集团中央研究院建设面临新抉择——警惕反向建设》一文）。

新建院作为独立的经济实体，因何难施行？

从理论看，该定位基于市场经济与价值交换的朴素认识，但其中却忽视了两个重要问题：

– 成果产出时间。新建研究院能够产出与集团内产业公司可交换的成果，是需要时间的（至少1、2年），也是需要科研能力基础的——新建院在成立初期通常很难具备、想形成最短也要2、3年（以重组方式成立的院可能短些）。

– 成果价值衡量。研究院“成果”的价值衡量与转移/转化本身就是实践难点，在集团内公允的衡量其价值并确定适合的交易价格是困难的，至于在集团外寻找买家则（由于信息不对称、风险不可控等原因）就更困难。

结果，尝试以该方式建研究院的，最终都难免要妥协，比如前2、3年暂时按内部事业单位性质建。实际上随着时间推移，实践者也会认识到：较长时期内研究院都不可能成为“一个独立的经济实体”，至少是不可能简单的按照当初设想的那种方式存在（相关研究详见《国企内部市场化改革：既要深入化，更要高级化》一文）。

而一些大胆尝试并坚持走到底的集团，效果又如何？一个实例很具代表性，该集团是一个大型国企，前几年在这方面走的很彻底、甚至很极端：科研院是该集团唯一的中央研究院，该院参与集团内子公司的科研项目要走投标、评标等完整招投标流程，且与外部科研单位完全平等竞争、无任何额外特殊对待（包括价格）。但几年下来，集团看到的是该院科研服务能力和质量下滑，队伍维持困难，而且同时产业公司也越来越倾向与外部研究单位合作……现在该集团想改变这种纯市场化方式，不再简单将该院作为独立经济实体定位和管理（相关研究详见《复斯咨询 | 集团内科研院所改革：几个重要问题的专业认识与思路》一文）。

以创新发展理论看，问题性质是什么？改革方向在哪里？

问题出在哪？并非研究院与集团内产业公司的合作不能建立在市场经济关系基础上，事实上现在大部分集团内科研院所与产业公司间的合作都是以这种方式开展的——只是多数集团对当前的合作效果（主要是科技创新发展质量）很不满意。因此，该问题与是否按市场方式做没关系，而与是否按照创新发展方式做有关系，具体讲有两个层面含义：

– 从科技创新到成果转化，即集团新的科技创新模式是什么，这是核心和基础。研究院与产业公司间经济关系都是在此之后考虑的问题，绝不是说简单按市场方式做就替代了对前者的思考。因此，首先应该是确定研究院和产业公司的合作内容与方式是否有效，然后才是如何在此基础上设定二者的经济关系。所以当前不简单是改革方向有问题，更在于仍想直接用国企内部改革的传统思路（如引入市场化机制）来构建产研关系，这是无效的。

– 以现代科技创新理论看，科技创新过程中的采购及其供应商管理过程，与常规产品或服务的明显不同，且不仅在市场中是如此，在集团内也要这样去构造。产研双方不是基于确定成果的市场交易行为，更不是一次性交易过程，研究院与产业公司间的合作过程和经济关系等都要适应这一要求。倘若过于标准和刚性，则只能得到质量很低的成果——当期看好像完成了任务但长期看没价值，这也是我国科研领域普遍存在的问题（相关研究详见《面向创新的运营》和《有组织的科研，特殊在对“变”的组织》）。

仍以上述集团为例，本质上其科研院与子公司之前是传统采购模式所对应的市场化方式，而非创新发展方式采购模式下的市场化方式。如今，该集团已认识到二者之间不应是商品交易型市场化模式，想改；但创新发展下采购模式应该是怎样的过程并不知道，所以科研院那边想改回计划模式（作为内部事业单位）而产业公司这边却不认可，集团则想着能否适当集中：因为二者之间不是一次性交易而更多是长期或固定交易属性，所以感到在科技创新上有某种对集中功能的需求——对此复斯专家指出，这里的集中不是传统行政性质的集中，而是基于多次和长期交易属性、且符合创新发展规律的高级业务功能，在各级创新发展中心性质的组织单元中的集中。只是实践者往往此时很容易跳过该环节，直接走到行政性集中或管理权集中……结果兜兜转转又回到老模式（相关研究详见《实践透视：某电信集团科技体系改革的组织化做法为何难建立？》一文）。

（未完）

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****

本站部分内容由互联网用户自发贡献，该文观点仅代表作者本人，本站仅提供信息存储空间服务，不拥有所有权，不承担相关法律责任。如发现本站有涉嫌抄袭侵权/违法违规等内容，请举报！一经查实，本站将立刻删除。