德鲁克管理理论(德鲁克管理理论的局限性)

德鲁克认为，伟大的企业可以通过战略来平衡连续性和变革，从而赢得跨越时间的竞争。因此企业需要建立明确的使命、强大的文化、清晰的价值观及激励性的宗旨。

德鲁克的管理理论适用于各种类型的组织，比如政府、学校、医院、企业等。那么德鲁克的主要思想有哪些呢？贾沃斯基认为以下十条很重要：

第一，明确的使命和事业理论。

每个组织都要有使命。一个明确的使命会阐明组织具体处于哪个行业。使命要能够回答德鲁克提出的基本问题：我们做的是什么业务？

一个明确的使命能为组织提供方向。使命要使组织的内部核心竞争力与外部环境相匹配，要符合组织的实际情况。当我们审视自己的使命时，它要为我们关于“做什么”“不做什么”的关键决策提供指导，从而使组织保持专注，远离不应涉足的业务。

另外，企业要经常问自己以下几个问题，以确定自己是否沿着使命的方向前进：

1、我们的事业是什么？

2、谁是我们的顾客？

3、他们在哪里？

4、客户认知价值是什么？

5、我们的事业将是什么？

6、注意人口趋势、经济、流行、竞争的变化？

7、投入心力于市场的种种变化？

8、满足顾客未被满足的欲望？

9、环境的哪些变化对我们事业的特色、使命、目标造成了不容忽视的冲击？

10、我们的事业应该是什么？

11、哪些机会我们可以去开创？

12、需要有计划的放弃一些事业？

组织每隔一段时间就要重新思考一次以上问题，这样才能不仅认清现在，也做好从过去过渡到现在，进而走向未来的准备。每当组织所处的宏观环境发生变化，管理者必须对此有所认识，以便重新思考组织的使命是什么，别人为什么要付钱给我们。这就是德鲁克的事业理论，他认为每个组织都必须有一套有效的事业理论。

第二，专注于了解顾客需求。

德鲁克说：企业的唯一目的是创造顾客。市场是由顾客需求决定的，顾客的需求并不是一成不变的。因此，企业需要满足不断变化的顾客需求和偏好。这就要求企业持续的专注于了解顾客的需求。

了解顾客需求，就要知道顾客是谁、顾客真正看重的是什么。作为企业的管理者最重要的任务之一就是定义顾客，了解顾客的需求和价值，然后满足需求。

定义顾客，需要从使命出发，了解使命中定义的顾客核心利益是什么，并以此为基础定义顾客。

顾客需求，是需要系统的调研和分析的。调研并不一定是采用问卷的形式，更多时候是深入顾客从需求诞生、寻找解决方案、购买、使用和评价等出发，了解整个客户旅程地图。在客户旅程地图中，现在顾客还有哪些问题尚未解决，哪些地方的效率比较低且可以优化，那么这些就是企业需要做的事情。

顾客需求有很多种类，有些顾客他们明确知道自己有什么需求，而且知道很多种解决方案，这是客户可感知的需求。还有一类，是德鲁克说的：未被感知的顾客需求。因此，企业要创造顾客就不能停留在了解顾客现有的需求，而要更进一步创造新价值、新需求、新顾客。

顾客需求一直在变化，但是往往衡量顾客需求变化的指标却大多数没有发生变化，或者需要很长时间以后才会变化。比如需要更高的效率、更快的配送速度、更多的选择和更低的价格等指标，是顾客很多需求方面的基本指标，几十年不会变。而抓住这些指标去思考解决方案，更有可能为客户带来意外惊喜。

第三，各层级的责任。

在知识工作为主的组织里，管理者的责任已经发生了变化。而且与体力劳动者的管理方式有巨大的不同。

首先，知识工作者的生产资料是知识，而知识在知识工作者的头脑里。因此，知识工作者必须要成为自己的管理者，管理自己的生产资料，管理自己输出成果的能力等。

其次，知识工作者拥有生产资料，因此他们拥有更高的话语权。他们可以按照自己的方式工作，这也要求管理者要把权力和责任下移。由于权力和责任的下移，这就要求管理者需要采用新的管理方式，从自上而下的方式转为相互合作、自下而上的方式。

再次，要实现一线决策最大化。德鲁克说：组织必须基于业绩、市场、技术、社会、环境和人口结构变化作出快速的决策。去中心化的本质是让每个人在决策过程中都能自主，这样我们才能对不断变化的环境作出及时反应。

最后，自己管理自己，并不是任何事情都由自己决定。相反，德鲁克认为，知识型组织中的每一个人，不管他的工作职能是什么，都必须思考自己的目标和贡献，并对此负责。

第四，以员工为导向。

以员工为导向，就是把员工视为需要守护的资产，而不是需要消减的成本。德鲁克将组织定义为：将知识工作者的知识转化为绩效并使其发挥效能的场所。

这一定义决定了组织的职能和责任之一是：培养人，训练他们完成自己的职责，使他们成长，让他们高效。组织的这一职能和责任就是管理者需要通过管理者来实现。因此，管理者需要有目的培养人。

第五，每个人都要创新。

德鲁克说：不创新，是现有组织衰落的最大原因。不懂得管理，是新设组织失败的最大原因。

德鲁克认为，创新与管理同样重要。在这个瞬息万变的世界里，我们不可能总在过去的剧本中找到所有的答案，我们需要突破限制去创新。创新不是碰运气，是有方法可以管理的。

第六，定期放弃。

达尔文告诉我们：生物界遵循自然选择、优胜劣汰的规律。这是生物保持生命力的内在本质。企业作为一种特殊的生命，也需要遵循这个规律。

企业必须定期放弃一些业务，这样才能投入资源进入新的业务。企业的资源是有限的，就像大自然能够承受的某种生物的数量也是有限的。

放弃其实是为创新扫清道路。昨天的决策造成了今天的问题，今天的决策也将不可避免地影响明天。正如德鲁克所言：管理者的第一要务是要集中精力，努力摆脱已经不再富有成效的过去。

基于组织对未来的预见，高管们可以制定放弃计划。放弃什么，需要我们用德鲁克的一个问题来回答：如果还没有这样做，我们现在还会这样做吗？

如果回答不会，就放弃这件事。另外，同促进创新的管理实践类似，收集一线员工的意见也是就放弃计划征求整体看法的有效途径。

第七，从所有利益相关者的角度去衡量结果，而不是过程。

德鲁克主张行动应该产生结果。我们需要集中精力做能将结果最大化的事情。结果是衡量个人和组织的准绳；结果要可测量；企业需要营造以结果为准绳的文化；结果不仅仅是经济收益。

总有些工作会更难衡量，而且也并非所有的结果和影响都可以完美地转化为经济收益。在此，我们可以参考德鲁克提出的三个主要绩效指标：扩大组织的直接成果、树立价值观并对其不断强化，以及培养和发展明天需要的人才。

尽管盈利能力应始终作为营利机构在市场上立足的主要衡量指标，但德鲁克还是建议管理者也要考虑其他指标，尤其是那些可以为集体带来贡献、创造积极社会影响的也是收益，例如培养人、树立价值观等等。结果导向不应将我们的视野局限于财务数据，我们应该考量各利益相关者所重视的所有结果和影响。

第八，平衡长期和短期结果。

高效的管理者应该可以管理现在和未来。而做到这一点，就需要平衡长期和短期的结果。这是企业可持续的关键，而可持续是以盈利能力为基础的。

德鲁克说：营利性企业的管理责任是具备至少可以对冲未来风险和不确定性所需的最低获利能力。看是，真正要做到这一点需要考虑很多因素，比如所做的事情是否契合企业价值观、企业是否足够敏捷等。

第九，每个人都要践行价值观。

德鲁克说：每个组织都需要不断重申其承诺的价值观，这就像人体需要维生素和矿物质一样，因为价值观是组织的立足之本。

构建价值观在理念和行为层面都不可或缺，共同的组织价值观是形成组织文化的根本基础。所以，在理念上，共同的价值观应该成为所有人的共同信念；在行为上，价值导向的行为应该成为指导人们日常行为的规范。

价值观必须让组织内各个层面的所有人都充分理解。价值观的有效贯彻需要我们将理念上的价值转化为实际行为，以便在组织运作的各方面践行，为日常商业行为提供指引。

第十，展现社会责任。

德鲁克说：企业是社会的器官。那么，既然企业是社会的一部分，企业在这个社会中就有一定的责任和权力。责任就是解决社会问题，权力就是获得生存的资源。

另外，践行社会责任要有度。德鲁克是讲求实效的，他没有忘记，组织在发挥其功能、履行其责任、寻求解决社会问题时，也应注意一些限度。德鲁克称之为善行有界。

总之，德鲁克的各项管理原则，如结果导向、衡量绩效、促进创新、专注于自身擅长且符合价值体系的业务以求高效等等，应作为指导组织改进的重要原则。

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