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健身圈有句老话：“三分练七分吃”，对于编剧策划会也一样，三分开会七分筹备，或者至少五五开。

从业者都明白“功夫在诗外”的道理：一个3个月集中拍摄完毕的电影项目，前期筹备期可能长达1年甚至两三年。原因很简单，一旦开机，就等于开战——演员档期锁定了，所有主创的时间锁定了、几百号剧组人员也都锁定了，每一天、每一分钟都在烧钱。

策划会本身，其实也是一场微缩战斗——你把各路编剧、导演、剧本医生、跨界顾问聚集在一起也不容易，有人甚至是按天甚至按小时计费的。如果因为前期筹划失当，导致会议效率低下，各路人马没有发挥出自己的最大潜能，都会觉得不值。

下面我们就来看看如何开好一个策划会吧。

一、明确边界条件、制片需求

虽然策划会一般是针对剧本展开讨论，但影响剧本走向甚至生死的，往往是剧本之外的一些制片条件。譬如——

项目的市场定位（主类型）是什么？目标票房是？

整体预算多少？前期预算有多少？·

预计开机时间是？还剩下多少修改时间？

这是第几稿了？前几稿大概走过哪些弯路？又积累过哪些经验？

主创（导演/主演/摄影/美术）是谁？是否有特殊个人风格？·

摸清楚以上这些非常实际的客观信息，才能把精力和金钱花在刀刃上。

譬如，如果这是剧本第三稿，离开机只有三个星期，那么策划会的目标肯定是进行局部修缮，而不是提出颠覆性的修改意见，重新来过；

如果这是一个想走电影节的艺术电影，那么，会上更应着重考虑影片的作者属性，而非类型属性，不应用主流商业片的规律去要求它；如果女二号演员的档期有限，只能参与几场戏的拍摄，在会上就得尽量考虑其戏份的集中与总量。

除开这些摊在台面上的客观信息，还有很多隐藏在暗处的、需要深挖的“真相”。这是区分一个剧本医生、策划是否专业的分界线。

很多时候，制片人/投资人的表面需求并非其真实需求——明面上，召开的是一场如何提升剧本的讨论会，但深入沟通发现，对方似乎在考虑“是否应该换掉编剧”，或者“这个项目还有继续投资跟进的必要吗”；再譬如，导演言之凿凿说他想做一个“有爱情元素的科幻片”，但你察觉到，他真正的创作初衷，是要表达他的爱情观，甚至祭奠自己的青春，有作者倾向，而至于那些科幻元素，更多是被资本绑架，必须考虑类型和和票房回收的无奈之举；

再譬如，问题根本不是出在剧作上，而是出在人际关系上——导演、制片人/投资人、编剧对于影片，都有自己的想象和坚持，迟迟聊不拢。此时组织策划会，本质上是想通过第三方的客观意见，去凝聚共识，而非解决单个的剧作问题；

还有一些更“奇葩”的制片需求——这是一部给投资人的小三定制的片子（意味着……你懂的）、这是一部用来增加公司项目数、提升整体估值的片子（意味着很可能只需要做到短纲和PPT策划案的阶段，无需剧本）、这是一部骗人付费观看的网络大电影（意味着诱人的片名和前6分钟的开场至关重要，后面的，可以大幅降低标准）……

真实的制片需求和边界条件，永远是召开剧本策划会之前，务必优先考虑的场外信息。否则讨论越激烈，越容易出现南辕北辙，颗粒无收的难堪局面。

二：类型分析、资料搜集

阳光之下并无新事，几乎每个片子都可以归类到一个子类型，找到相应的参考影片。做好类型规律分析，是深入探讨一部电影前的有效前提。而定位影片的子类型，则是前提的前提。

举个例子：某次制片方当场提出了需求——要为某喜剧明星量身定做一部网络爆笑喜剧，希望借由这场会议，制定初步方向。这个初衷天经地义，但往下一聊发现，对方对现有的各类网络喜剧没有研究，连基本分类都没有做——譬如《万万没想到》是结合了日和漫画和《总而言之》的一种结构固定的原创模式、《屌丝男士》是拼凑的段子剧，《爱情公寓》则是模仿了最经典的美式情景喜剧——不同的喜剧分类，是迥异的搞笑方法。

若连最基本的喜剧次类型的定位都没有，几乎很难想象这是一部什么样的网剧。果不其然，接下来讨论的出发点，明显跑歪，变成制片人的执念和众人共识之间的角力，苦不堪言。

更多时候，影片的“子类型”是提前确认好的。那么，就可以直接筛选参考影片，进行细致的拉片分析、规律总结，作为策划会的准备材料。

这里所谓的“子类型”，是指某种共同元素和叙事规律的影片。

通过对比分析，可见共同的叙事规律——

【神奇事件】故事噱头始于一件超越惯常认知的“神奇事件”；

【危机救赎】有一件不好的事情（致爱死亡/轮船爆炸）需要被拯救；观众亦期待看到此类改变；

【隔空合作】双时空的人，各有优势：现代人拥有信息优势，可以“预知”过去时空将要发生的事；过去的人有先机优势，可以通过改变当初，影响现在。

【逻辑漏洞】容易出现“祖母悖论”，一般用平行时空理论来解释

一旦发现此规律，再回头看需要策划讨论的剧本，就能有理有据地指出其成功和不足之处。类型规律，只是前期案头准备的一部分。广义上讲，针对特定话题的资料搜集（譬如要写一部法医的电影，就去研读不少凶案鉴定的资料）、实地采风、访谈，都是有效的前期筹备工作。具体就不再赘述了。

三、剧作诊断分析

把目标剧本进行细致的拆解分析，找到其问题所在，其重要性不言而喻。在成熟的工业体系中，这一步通常由专业的剧本医生团队完成，甚至还会将观众问卷调研、焦点访谈等作为辅助，以求全面搜集专家和观众的不同意见。

有了具体的问题清单，就像有了一张地图，再依此制定策划会、头脑风暴会的讨论目标，就相对轻松了。在国内，很多时候会把剧作诊断分析放在策划会的前半场，或者干脆融入到会议中，一边指出问题，一边现想解决方案。好处是简单、集中、省时，对于前期策划预算捉紧的中小成本影片而言，打包突击不失为高性价比的良策。

但现场即兴的发言，弊端是缺乏体系感，其分析深度、全面性、解决方案的可行性，很难和一份详实的、层层递进的剧本评估报告去比较，毕竟那是专业评估团队半个月的工作结晶，精细度和生产成本都不可同日而语。

建议那些重视剧作、投资破5000w的一线电影考虑这种工作模式。相较于动辄百万的编剧费，千万的发行费，若在策划会之前，进行彻底全面的体检和问题分析，辅助投资决策，往往能花小钱办大事——在观众对故事日渐挑剔的当下，若能提升哪怕5%的剧作质量，甚至只解决哪怕一个硬伤，对于高投资影片的票房助力，都十分可观。

至于具体的剧本评估方法，要点实在太多了，在这就不展开了。

四、会议目标制定

根据制片需求和剧本诊断结论，首先需要制定总体目标，也就是解决当务之急，补上最大短板。譬如根据新演员的特质，把影片相应桥段都调整一遍；或者要重新厘清影片的主题，再据此取舍每一个情节段落。然后根据实际的预算、周期，安排策划会的时间和单场主题。

如果只有一个下午，那就集中火力解决硬伤；如果有一周闭关时间，则可以制定不同主题，譬如“第一天集中讨论、甄别剧作问题（如果没有提前做评估的话）、第二天厘清主题和类型、第三天完善角色设定、第四天梳理分场的功能和逻辑，第五天……”

如果有超过一个月的时间，期间编剧还有时间改稿，不妨根据剧作发展阶段进行划分：譬如，首周确立类型和故事线，次周完善短纲；第三四周，完善分场初稿；以后再集中讨论细节……

五、与会人员遴选

人员遴选，是策划会前期筹备的重要环节，某种程度上，人对了，可以掩盖方法论的瑕疵，人选错了，再好的方法论也救不回来。因此，花点时间好好想想需要哪些人员参加也是必不可少的步骤。

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