房屋建筑重置成本，重置成本和更新重置成本

• 项目成本策划 定义： 项目成本策划是一个系统工程，要求成本管理人员具有成本管理、设计、实施、采购等综合素质。具体而言，成本策划是指在设计的前端，成本管理人员站在企业经营战略的高度，根据项目的定位及成本总控目标，整体分析、规划项目在设计、施工等各个环节的成本配置，提出成本策略。 成本策划主要解决的是限额下的经营目标是否可以实现、如何实现，以及经营目标不同下的成本限额变化需求问题；解决成本限额下可变成本与不变成本的分配问题，调整不变与可变部分的成本分配比例，提出成本控制策略与要点。成本策划通过前置目标成本的管理方式，解决的是经营的问题，做与不做的问题，以及准备如何做的问题。
• 主要步骤： 一、了解需求，弄清楚项目最终要达到的目标成本策划之前，首先需要明确公司对项目的运营要求，以及最终希望达到一个怎样的目 标。也就是弄清这个项目的边界条件：总投资额多少，达成怎样的效果和目标。
• 二、对同类产品成本案例进行调查分析 根据实地调查与分析，以及数据库同类项目资料的收集，对同级项目进行分析比较，并参考其成本造价数据，按照重置成本法进行成本分析，明确项目总造价、单方造价以及成本投放重点等信息。
• 三、提出成本配置及成本管理建议 根据规划指标、设计规范、成本配置建议、运营需求等，梳理出本项目的基本功能，并结合投资总额，提出必备功能性成本（固定成本）、可变成本、成本投放的侧重点等成本配置建议。 成本配置要结合客户的需求，了解和把握客户的需求也是成本控制的基础。在成本总目标基础上，充分满足客户的需求作为基本出发点，即要清楚地知道客户的需求是什么，进而把那些可有可无的东西坚决去掉，对于那些客户很关注的东西要坚决做到最好，明确可变与不变成本的比例。
• 四、提出成本管理策略建议 成本策略建议也就是实现项目目标的手段，是根据项目的定位及成本控制目标、成本配置建议，从整体上对设计、建材、施工、装修等提出成本策略。例如，根据公司对项目的需求取向（城市片区地标性建筑）及成本总控目标，给到的成本策略建议主要有如下两大点：一是满足项目第一功能的同时满足“标志性建筑”之需，重视外立面的设计，可适当采用异形形状，这是成本配置的重点； 二是项目属于住宅类项目，非商业综合体，材料不一定是最好，但工艺一定要满足质量要求，通过精致、简约来体现住宅的实用性，所以装饰取向建议选择好的施工工艺及中价格材料。在公共部位装修上，建议采用简单装修，地面采用自流平水泥地面，墙面及天棚面主要为乳胶漆；在选材上，设备建议尽量采用国产，等等。
• 五、规划运行费用及相关职责、计划和风险防控措施 根据前面的成本配置建议以及成本策略，项目目标成本，并规划设计、实施、建材等的分项支出计划。结合公司整体运营计划，形成方案优化、采购招标、预算结算等分项计划和目标。并充分考虑项目实施过程中可能遇到的风险，形成风险防控预案和应对策略。
• 时间要求： 项目成本策划应在项目前期和目标成本编制同时进行，并与《项目目标成本测算表》同时形成。
• 项目成本策划书的内容：
• 一、 项目成本规划 1、 项目概况及运营目标 项目概况包括项目案名、地理位置、地块周边情况、项目拟定分期、开发周期、预计售价等信息。运营目标包括公司对该项目的运营计划及主要运营目标的制定内容。 项目概况 1) 总体规划指标 ? 容积率: ，绿化率: ? 总建筑面积： m2，计入容积率的总建筑面积 m2 其中：可售面积： m2，不可售面积： m2 ? 住宅总套数： 套 ? 总车位： 个 2) 期规划指标 ? 容积率: ，绿化率: ? 建筑面积： m2，计入容积率的建筑面积 m2 其中：可售面积： m2，不可售面积： m2 ? 住宅套数： 套 ? 车位： 个 ? 入伙日期： 年 月 经营目标 年份 销售面积 (万m2) 结算面积 (万m2) 销售金额 (万元) 项目利润 (万元) 净利润 (万元) 结算收入 (万元) 注：含住宅、商业、车库等所有可售资源。 销售目标 ××年×季度 ××年×季度 ××年×季度 ××年×季度 ××年×季度 面积 (万m2) 金额 (万元) 面积 (万元) 金额 (万元) 面积 (万元) 面积 (万元) 面积 (万元) 金额 (万元) 面积 (万元) 金额 (万元) 注：含住宅、商业、车库等所有可售资源。 开发计划 序号 工作内容 时间 开始 完成 1 取得土地证 2 市场定位 3 规划设计 4 实施方案 5 施工图设计 6 工程量清单招标 7 基础施工 8 销售展示区实施时间 9 主体结构 10 销售开盘时间 11 竣工备案时间 12 入伙时间
• 2、 项目成本管理目标 项目成本管理的基本目标是“健康、合理、有序”，健康指成本管理应符合制度要求，透明、规范，杜绝黑箱操作，摒弃个人利益的存在。合理即产品成本能提升顾客价值、带来经济收益，无重大成本浪费，控制、减少无效成本的发生。有序则要求可研成本测算、目标成本、动态成本与结算成本相互印证并大体一致，公司对成本的发生具有较强的事前控制能力。对于具体项目而言，除上述基本目标外，还应有一些和项目密切相关的具体目标。如目标成本和可研成本变动率控制水平、 目标成本变动率控制目标、无效成本控制指标等。 项目目标成本确定为 元/m2，按成本科目具体构成如下： 序号 费用项目 成本总额 (万元) 可售单方成本 (元/m2) 一 土地获得价款 二 开发前期准备费 三 主体建筑工程费 四 主体安装工程费 五 社区管网工程费 六 园林环境工程费 七 配套设施费 八 开发间接费 开发成本 九 期间费用 总成本
• 3、 客户需求定位及成本规划 客户需求成本规划是以客户感知和不同品类客户的需求作为逻辑主线进行产品选型、排布、设计等决策工作，从而将建造成本合理、有效分配的成本管理方法。主要目的在于以客户需求为导向进行成本规划，实现产品的合理成本配置，使产品成本与售价相匹配，产品成本投入更合理。 应从客户对规划、产品及景观的关注等维度进行成本规划分析，形成对应结论。 项目成本规划级配确认表 分项 项目规划级配 结构 层高 2.8 赠送面积比例 7% 门窗工程 单元门及入口装饰 铝合金单元门 入户门 尺寸 单扇：1000*2200 表面处理 平板喷涂 入户门锁具 安恒81103/270元/套 窗 型材 坚美/凤铝/新和/宏加/广铝 B类库\6.5kg/m2\粉末喷涂 玻璃 洛玻/鹏玻/银泰 单玻340元/平米 五金 合和/坚朗/立兴/固诺 窗地比 0.19 公共部位 精装修 外墙装饰 30%质感涂料；70%弹性涂料 架空层外围：50%面砖；50%质感涂料 电梯厅装饰 面积25m2\面砖，涂料及电梯自带门套\500元/m2 电梯轿箱装修 出厂标配 室内精装修 500元/m2 大堂 内大堂 60m2*1500元/m2 栏杆 阳台露台栏杆 镀锌钢栏杆，250 公共廊道栏杆 镀锌钢栏杆，250 生活阳台栏杆 砖砌栏板，150 消防楼梯栏杆 钢栏杆，120 消防楼梯扶手 钢管扶手，50 低窗防护栏杆 钢筋点焊，50 百叶 空调板装饰 不予配置 遮阳百叶 不予配置 其它 格栅 无 弱电系统 居家防盗 每户：1个燃气报警、2个紧急按钮 对讲系统 黑白可视/非可视对讲+门铃 园林环境 环境单方成本 350元/平米 软/硬景比例 70%/30% 水景面积/环境面积 3% 草坪面积/灌木面积 40%/60% 乔木密度 30 地下室 地下室层高 3.6米/人防3.7米 地下室大堂 不予设置
• 二、 目标成本编制 1、 原始地貌及市政配套情况 场地形状，场地地质地貌状况，场内高程和高差等。场地周边市政配套情况。 2、 项目技术经济指标 项目主要技术经济指标应包括如下内容： 指标类型 指标 单位 数值 用地平衡 总用地面积 平方米 建筑用地面积 平方米 总建筑面积 平方米 计容积率建筑面积 平方米 其他不计容积率建筑面积 平方米 用地构成 小区道路 平方米 消防道路 平方米 人行道 平方米 地面停车 平方米 广场 平方米 绿化 平方米 水景 平方米 室外体育设施 平方米 室外泳池 平方米 基本指标 规划容积率 — 覆盖率 % 绿化率 % 总户数 个 车位数（其中地面停车） 个 土方平衡 挖方量 立方米 填方量 立方米 挖填方差量 立方米 边坡支护 米 3、 项目跨期成本分摊原则 对于多期开发项目，应明确跨期成本分摊的内容及分摊原则。
• ××××项目跨期成本分摊原则说明 总说明： 一期 二期 三期 四期 五期 占地面积 68000 m2 100222 m2 102381 m2 124911 m2 92332 m2 一期 情景 多层 高层 占地面积 21300 m2 21000 m2 25700 m2
• 一、 土地获得价款 1、 政府地价、合作款项、红线外市政设施费：为全期收益，按占地面积在各期分摊。本期各产品也按占地面积进行分摊。
• 二、 开发前期准备费 1、 勘查设计费、三通一平费：按受益原则计入各期，如属各期受益的合同按建筑面积分摊。 三、 配套设施费 1、 会所及游泳池：不留成本，费用按建筑面积在各期进行分摊； 2、 幼儿园：不留成本，按建筑面积进行分摊； 3、 学校：不留成本，按建筑面积进行分摊； 4、 塑胶跑道、网球、篮球场：不留成本，按建筑面积进行分摊； 5、 人防地下室：不留成本，费用按建筑面积在各期进行分摊； 6、 一期地下室车库：计入一期； 7、 风景大道工程：为全期受益，按建筑面积在各期进行分摊； 8、 中心公园：为全期受益，按建筑面积在2～5期进行分摊。
• 三、 设计方案优化 1、 经济性控制要点 简述在各设计阶段，经济性管理上应注意的问题和采取的控制要点， 如： 1）场地内土方平衡：在做规划方案阶段，成本人员需要根据场地土方平衡图计算场地内土方平衡是否最佳，一定避免土方的开挖外运、购土回填情况发生。 2）临时围墙、围板、道路、办公室：尽量考虑将临时道路、围墙修在永久道路、围墙相同的位置上，以此作为临时使用；临时围板需要根据设计图纸先测算造价，并考虑重复利用；临时办公室需要对比租赁与建造的造价差异。 3）临时用水、临时用电：选择好恰当的位置及容量。 4）基础：设计院根据地质报告提供2种以上可选择的基础形式，成本部测算对比后，选用最经济的基础形式。 5）结构：在初步设计阶段，成本部根据设计院提供的梁、板、墙柱截面尺寸计算砼含量指标，根据经验配筋率得出钢筋含量指标，与经验数据进行比较。 在施工图阶段需要在出蓝图之前测算基础、地下室、裙楼、转换层、标准层、屋面等特征层的结构含量指标，与控制指标、目标成本指标、经验数据进行比较，并将优化建议提交工程部，再由工程部与设计院进行优化工作。 正式施工图完成后，安排咨询公司编制工程量清单，并填写指标统计表格，完成最后对比汇报，并形成经验数据。 人防地下室造价较高，某些城市可以在自行建造或缴纳人防异地建设费中选择，本阶段应对两种方案分别测算，选择较为经济的方案。 6）铝合金：成本部需要在施工蓝图出图前前完成窗地比含量计算。 在二次设计完成后，测算不同类型窗的单价，以保证控制的目标单价内。 7）栏杆：成本部需要在施工图完成后提供栏杆钢筋含量指标及单价测算。 8）外立面面砖、石材工程：成本部需要在立面分色施工图完成后提供面砖、石材的含量及造价。 9）精装修：成本部需要在装修标准确定后提供单方造价。 10）园林环境： 签署环境设计时，根据《目标成本控制指导书》确定的单位成本(元/景观m2)写入设计合同，并规定奖惩办法，以此作为控制景观设计的依据； 根据景观区域的位置可把环境分为重要景观区、组团景观区、宅间景观区等，让成本投入能在重要的区域有所侧重； 控制硬景、软件、水景的面积比率，一般情况下软景面积：硬景面积＝3：2； 硬景注意控制石材、木地板、洗石米、建菱砖的面积比率； 控制石材类型，一般情况下建议石材选用黄木纹、红（黄）绣石、青石板、福建灰、福建青，尽量不使用砂岩类石材，尽可能采用便宜的国产石材,并采用较小规格厚度,降低成本； 控制石材厚度，人行道地面控制20mm，行车道控制30mm，压顶尽量用砼＋质感涂料替换石材，踏步等部须用30或50厚，踏步伸出部分用20厚粘贴磨边处理，如果必须采用超厚材料不可，外面一边采用超厚材料，里边材料按照20厚设计，通过砂浆找平达到水平； 植草砖选用水泥材料，厚度按照8厚设计，尽量少选用塑料植草砖； 木材的厚度要控制在常规厚度，不选用超厚的木材，尺寸也按照常规选择； 软景控制大乔木数量，尽量选用当地乔灌木，灌木控制种植密度及品种。 景观设计公司的景观结构设计做法往往较为保守，园建基层做法也是优化的重点。 采用国产灯具，在保证设计效果的前提下,联合物业优化灯具数量； 景观成本优化需要从初步设计开始到施工图为止，不停测算成本，测算时一定需要设计部、成本部人员一道完成工程量计算，及造价测算，并及时提供给设计部。 11）室外综合管线： 根据规划合理确定水泵房、配电房、煤气调压站、控制中心等配套设施的位置，以便使各种管线的铺设最短； 在设计阶段对比管材造价差异，合理选用管材； 合理利用现场坡度，控制管道设计埋深； 室外给水系统综合考虑后期使用及成本后，争取低层（1～3层）考虑市政供水，以上楼层再采用变频加压供水； 12）室外（内）智能化： 13）水景设备系统： 14）景观水电：联合物业确定景观灯具数量及电线走向。 15）景观结构：园建结构必须按照工程部发放的《园建基层统一做法》施工，特殊情况，特殊处理。 16）室外部品： 17）电梯：电梯的载重量、速度等选型根据实际需要设置,避免不必要的浪费； 18）室内水电 室内管线敷设,满足管线敷设长度最短； 给排水施工图详细标明各类套管的位置及规格，尽量选用PPR套管； 提前审核屋面排水立管、冷凝水立管数量规格的合理性； 室外给水立管尽量只在阳光直照部位使用钢塑管，其余部位采用PPR管。

2、 设计方案优化计划 结合项目开发计划及设计出图计划，讨论形成设计方案优化计划 **项目**月份方案优化计划 优化项目名称 出图时间 图纸深度（方案、扩初、施工） 联系人及联系方式 提交成果要求 测算结果提交时间 公司内部 设计院 咨询公司 建筑 结构 景观 水电 3、 方案优化保障措施 可通过施工图内审、成本对标等方式对方案优化的过程及结果进行控制和保障，如： 实施施工图联合审图： 1）审控要点：设计管理中心结合审图经验、和各部门反馈的产品缺陷等信息，准备《审控要点表》，此表定期更新。 2）审图流程：每年定期检查流程符合性（包括各记录及方案表），持续改进：每年一季度；过程中如有调整，及时更新。 3）审图计划：设计管理中心和工程管理中心结合三级计划，编制具体的审图计划。 4）图纸预审：设计院根据万科提供的审控要点表，预先进行内部审图。 5）资料准备表：各部门根据建筑施工图联合审图《资料准备表》完成准备工作。 6）会务方案：设计管理中心根据会务方案牵头组织封闭式联合审图，与工程管理中心/项目部确认审图人员构成。 7） 封闭审图： 7.1）各部门根据《各部门审控侧重点》、《审控要点表》参与联合封闭审图。 7.2）各单位必须现场提交《审图意见汇总表》书面版和电子版存档，设计负责人组织问题交圈讨论。 7.3）项目负责人现场评估各单位表现，并反馈给各单位负责人。 7.4）审控要点建议：审图过程中鼓励各单位提交《新增审控要点建议表》，由设计管理中心定期更新《审控要点表》。 7.5）审图成果提交：项目负责人必须总结现场审图意见，发布《审图总结通报》、《审图意见汇总表》、《新增/修改审控要点建议表》。 7.6）施工图会审：根据最终审图意见修改图纸后，由工程管理中心/项目部在施工图会审环节组织图纸问题的复核，作为设计院设计质量的考核依据之一。 7.7）现场变更分析：成本管理部每月对变更原因及成本进行分析、通报，根据审图责任的划分，分析并考核相关责任单位。项目结束后，项目负责人应分析签证变更原因，考核和改进审图效果。

成本对标： 对各项目产品的主要技术经济性指标拟实施强制限额管理，对限额指标的满足状况将与项目开工审批挂钩。 1）七项对标指标包括：标准层钢筋含量、标准层混凝土含量、窗地比、地下室层高、地下车位平均面积、地下室钢筋含量、硬景面积比例。以上指标分不同区域和地区制定，具体以集团每年发布的成本对标主要经济指标为准。 2）在项目开发过程中，对应设计方案和设计图纸形成过程中，必须对上述经济指标项进行详细测算，保证相应指标控制在集团要求控制线内。对于超标项，需分析原因，尽量找到合理控制和优化方法，上述指标统计完毕后须上报集团，与项目开工审批挂钩。

四、 动态成本管理 1、 动态管理各岗位职责 明确在动态成本管理过程中，各职能部门及职能岗位应履行的职责，如： 子功能模块 明细功能模块 主要责任部门 辅助责任部门 估算成本 估算录入、估算修订 成本部 目标成本 目标成本录入、修订、分摊 成本部、财务部 预算管理 预算录入、修订、拆分 不作要求 合同管理 合同录入、修订、拆分 成本部 财务部 资金计划管理 目标成本资金计划、合同资金计划、待发生成本资金计划等 成本部、财务部 合同执行 变更与签证的录入、拆分 成本部 财务部 结算录入、拆分 成本部 财务部 付款管理 付款计划 成本部 财务部 付款录入 财务部 成本部 付款引入 财务部 成本部 非合同性成本 非合同性成本引入、录入 财务部 成本部 动态成本 待发生成本预测 成本部、财务部 财务部 各产品类型的动态成本 成本部 财务部 系统设置 基础资料设置 成本部 财务部 用户管理 成本部

2、 成本准确性保障措施 动态成本的准确性与否是成本管理效果的直接体现，其准确性与以下因素密切相关： 1）所有科目的合同性成本和非合同性成本的准确反映； 2）待发生成本预估是否准确； 3）准确真实反馈项目成本情况，特别对于跨期分摊的成本； 4）建立顺畅、及时反馈的成本信息系统； 5）成本管理软件的应用水平等。 须形成并制定专项保障措施，以保证动态成本的准确性，如： 在成本过程控制中，成本部对动态成本进行全程监控，为及时、准确的反应动态成本变化，成本管理通过以下主要几种方式进行： 1）设计变更指令单和现场指令单必须经过审批以后才能下发施工单位，审批过程中必须进行成本估算并登记； 2）签证过程中尽量避免使用工日、台班进行签证结算，签证单坚持一单一算，月签月结月清； 3）对超出或即将超出目标成本的合同及时发出预警，并作为重点项目进行监控； 4）通过图纸会审将图纸上出现的问题消化在图纸阶段，减少工程返工，降低成本浪费。 五、 招标合约管理 1、 采购策划及计划 重点可对总包策划、监理策划、合同体系、采购计划进行描述，如 1）招标实行清单招标，合理低价中标，降低工程成本； 2）广泛了解和考察限价和指定品牌的设备材料的厂家，在保证工程质量的前提下，选择适当 低价的设备材料，充分利用集团和地区战略采购的品牌、质量和价格的优势； 3）根据目标成本的要求，将目标成本分解到不同的物业类型的成本项目，要求设计院对造价影响明显的经济指标：桩基费用、钢筋含量、混凝土含量、开窗率等内容进行限额设计，从根本上减少对成本的投入； 4）对甲分包工程如：门窗、栏杆、入户门、面砖、涂料等工程，进行广泛的供应商资源考察，在设计品质、成本目标、市场认可、招标采购供应能协调统一； 5）成本管理以事前控制为主，事中控制为辅坚持事后反馈控制原则。成本控制要做到主动控制为主，尽量变被动为主动加以控制，同时对无法主动控制的进行跟踪和事后控制。 6）加强与项目部、设计部、营销部的协调和沟通，建立部门之间的相互信任，让每个部门都能有强烈的成本意识，是对成本管理有力的支持。 7）加强对造价咨询公司和监理公司的管理，有效的利用他们专业知识和对市场的敏感反应。

项目采购计划表 序号 采购内容 标段 采购方式 拟入围供方 采购时间计划 一、勘测/监理/咨询/造价类 1 监理服务 1期 补充协议 2 造价咨询 1期 竞争性谈判 3 地质勘查 1期 直接委托 4 工程测绘 1期 直接委托 三、总承包类 1 总承包工程 1期 邀请招标 2 公共部分大堂装修 1期 直接委托 3 精装修工程 无 直接委托 三、甲方独立专业承包 1 土石方工程 1期 直接委托 2 园建工程 1期 邀请招标 3 雨污水工程 1期 邀请招标 4 样板间装修 1期 邀请招标 5 栏杆百叶等金属构件 1期 邀请招标 6 防火门 1期 直接委托 7 入户门 1期 直接委托 8 车库门 1期 直接委托

六、 施工过程管理 1、 现场成本控制要点 梳理项目现场成本控制要点，以指导项目实施过程中的成本控制工作，如： 1）临时道路设计时应考率永久化，临时办公室和施工围板力求长期重复利用。 2）按照成本费用控制管理要点和目标，遵照成本管理的相关规范和制度开展业务活动。 3）严格按图施工，对施工现场，在总经理授权范围内代表公司履行项目成本费用监控职责，并对其成本费用失控承担直接和主要责任。 4）场区土方挖填平衡及主体、园建土方的施工应结合考虑最为经济的施工方案。 5）主动报告业务活动情况，公布细节，提高透明度。 6）按照公司有关规定，对于零星采购工程，应选择3家以上供应商参竞争报价，合同范围以外的零星工程须另行委托，签定承包合同。 7）严格执行“现场工程指令管理程序”，签证类指令成本须控制在4元/平方米以下，总额不超过34万元。

七、 预结算管理 1、 造价咨询公司管理 明确造价咨询公司职责及管理要求，如： 从项目规划方案开始到项目竣工结算结束整个项目开发过程实施全过程造价咨询管理。包括：方案优化、招标管理、变更签证管理、甲供材管理、进度款支付、预结算审核、案例分析及数据库建设等。此合作模式下，造价咨询公司的职责如下： 方案测算优化 参与概念设计阶段产品组合、停车布置、小区路网、土方工程等经济性分析 负责根据甲方提供的月度设计出图计划，编制涉及建筑、结构、安装、景观和室内五个专业不同阶段的方案优化工作计划 负责以各阶段性设计图纸为基准，以标准表格形式完成算量、指标统计、估价及优化建议等工作 招标管理 负责根据甲方提供的月度招标计划，编制招标工作计划 负责接收图纸，建立图纸台账，完成图纸审核 负责将图纸审核结果以电子或书面形式提交成本管理部 参与审核招标文件及合同经济条款并反馈建议 负责招标清单及报价要求编制，发标前与投标单位完成清单工程量核对 负责招标内容对应的市场参考价编制测算 参与招标答疑工作，有针对性地补充或澄清招标文件的经济条款 参与直接委托、议标采购方式下的价格约谈 施工过程管理 负责设计变更、现场签证造价估算，参与见证、核实现场实测用量 负责建立项目变更签证台帐，每周反馈变更签证执行状况 负责对无效成本及责任扣款进行登记、测算与反馈 参与施工方案的经济性测算比较 参与工程索赔或施工技术专项措施费用方案测算 负责甲供材登记管理，审核甲材料超前供情况 负责每月9日及24日两次合同进度款审核 预结算管理 参与项目预结算计划编制及过程管理，负责过程反馈与计划跟进 负责竣工结算申报资料接收与检查，对资料完整性进行初审 负责编制施工图预算、竣工结算等造价成果性文件 负责结算数据指标分析统计，以标准表格形式完成结算数据分析整理 成本研究及其它 参与协助项目成本工程师编制科学、合理、准确的项目目标成本 负责成本案例撰写及咨询月度报告整理发布 参与成本指标统计、归纳、分析与录入数据库系统 参与专项造价课题的分析与研究 参与成本管理部组织的相关专业及流程培训 负责项目周例会涉及成本议题及项目现场成本专项会议纪要内容整理发布 2、 预结算控制保障措施 制定明确的预结算控制保障措施，如： 1）预结算计划：成本管理部与咨询公司根据实际情况制定下月预结算计划，并依此开展预结算工作。 2）预算编制：咨询公司根据成本管理部提供的施工图及预算编制要求，在要求时间内编制完成施工图预算报告。预算报告必须包括预算编制说明、预算书一式两份、工程量计算底稿（备查）。 3）预算审核：根据《预算报告》及施工单位的《预算书》，审核施工单位报送工程预算造价，并编制《预算审价报告》提交成本管理部。《预算审价报告》包括预算审价说明、预算审价对照表、预算审价报告电子版一式两份、调整计算稿（备查）。 4）竣工结算审核：咨询公司协助成本管理部收集整理竣工结算资料，按时完成合同结算任务， 并出具《竣工结算报告》一式三份。 竣工结算审核过程中，需注意以下问题：工程竣工结算资料是否齐全；项目工程师提供的工程结算交接单是否填写完整，特别是对合同外变更签证的增减款事项、工程遗留、施工现场清理甲供材料、隐蔽工程及奖罚扣款等问题的说明。 竣工结算审核完成后，咨询公司需提交正式的《竣工结算报告》一式三份，并签字盖章。项目成本人员汇总结算资料及报告，填写《内部合同结算审批表》和《竣工结算造价协议清单》。 结算完成后，咨询公司需按成本管理部要求提交各项结算数据指标，协助成本管理部完成《结算分析报告》。

八、 风险管理规划 1、 成本管理风险及对策 成本风险防控是在风险点识别的基础上，通过对各项业务活动的分析与考察，发现所面临的风险。对风险的防控包含两方面的含义：一是采取预防措施以阻止风险的发生，另一方面应考虑如果风险发生后需要采取什么措施。这两方面的手段构成了完整的风险对策。应针对下述成本管理风险拟定相应管理措施及对策： 1 ☆☆☆ 可研测算不准确 2 ☆☆ 科研过程中未寻求最优方案 3 ☆☆☆ 目标成本编制不准确 4 ☆☆☆ 目标成本未有效指导作业过程 5 ☆☆☆ 动态成本不准确 6 ☆☆ 利润结算成本不准确 7 ☆ 营销费用管理无计划性 8 ☆☆ 成本信息反馈不及时 9 ☆☆☆ 设计经济性不能有效保证 10 ☆☆ 招标价格把握不准确 11 ☆☆ 结算准确性不能有效保证 九、 成本总结研究 1、 成本总结研究计划 为积累成本数据，有效控制成本，实现信息共享，提高成本管理的水平。项目初期应制定相应的成本总结及研究计划，如： 1）统一研究信息，确定部品信息记录模板； 2）确定研究部品的成本分析方法，如工料分析法； 3）结合当地实际情况，确定研究部品研究范围或对象，按计划进行； 4）不定期组织成员有目的到其他楼盘地进行考察研究等。 项目成本策划包括但不限于上述内容，可根据项目实际情况，在此模板基础上适当增加专项内容。 您好，欢迎您阅读我的文章，本WORD文档可编辑修改，也可以直接打印。阅读过后，希望您提出宝贵的意见或建议。阅读和学习是一种非常好的习惯，坚持下去，让我们共同进步。