如家快捷酒店连锁加盟，如家酒店加盟电话号码

如家连锁酒店集团（股票代码：HMIN，以下简称如家），由中国资产最大的酒店集团——首都旅游国际酒店集团和中国最大的酒店分销商——携程旅行服务公司于2002年8月共同投资组建。

如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌，截至2010年12月覆盖全国30多个省和直辖市的100多座主要城市，拥有连锁酒店500多家。

2006年10月26日，如家快捷酒店股票在纳斯达克开始挂牌交易，开盘价22美元，比发行价13.8美元高出59.4%，融资约1.09亿美元。这是沈南鹏等人的创业团队继携程之后，3年内第二次带领企业登陆纳斯达克。

2002年，锦江之星的酒店里，经常出现一个特殊的客人。他对前台说：“小姐，你们今天有客房吗，我想看一看。”

“有啊。”

“多少钱？”

“280。”

“能不能打折啊？”

“不行。”

“你们不打折，那我走了。”

“那，268吧。”

“好！让我看看你们客房什么样子。”

他几乎不带大件行李，却在随身的包里或者空荡荡的小行李箱里装着同样的东西：一把尺子，一台照相机，一个记录本……

门多高，床多宽，都是他关心的数字。

站在大堂里，他会观察服务人员的神情与语言，看看餐厅的伙食怎么样；洗浴室里，他在测量什么样的排列组合能够达到麻雀虽小，五脏俱全的效果；打开台灯坐在桌前，他把自己发现的东西一一记录下来。

在锦江之星，没有人留意这位特殊的客人，这个神秘客人就是季琦——如家集团的创始人。

从细节中寻找商机

2001年，携程网的一位网友在网上发了个帖子，抱怨说在携程上预订宾馆的价格偏贵。这引起了季琦的注意，于是他对携程网的订房数据情况做了分析，发现国内的酒店大多是豪华的不够经济，经济的不够卫生、实用。曾有过旅美经历并熟悉国外经济型酒店发展模式的季琦，因此产生了利用携程的销售网络和行业优势，整合经济型酒店资源、建立一个酒店业连锁品牌的想法。

与此同时，到2001年年末，携程已经拥有了每月近10万间的订房量，这个数字意味着数百万元的佣金收入。同时，它还意味着另一笔财富：从巨大订房量产生的后台数据中，可以清楚地看到中国酒店行业发展的态势。

这时，梁建章有一个出乎大家意料的提法：“我们为何总是围绕酒店来找项目，既然酒店赚钱，我们为什么不自己做酒店？”携程的订房数据也显示，在酒店行业中，的确存在机会，这就是经济型酒店。

携程团队分析了经济型酒店的消费群体，相当数量的业务出差人员为中、低职位员工，出差补贴都有一定额度，通常一天的吃住总额在两三百元上下；另外，假日期间，为数众多的散客旅游也偏向于选择物美价廉的居住场所，舒适享受退居次要地位，简洁干净成为首要条件。

沈南鹏对《东方企业家》记者表示：“我们强烈感受到经济型酒店行业尽管是市场中的缝隙，但随时会爆发。从携程的经验看，6个月的等待与12个月的等待会有很大的区别，时机很关键。”涉足经济型酒店，成为携程团队的新目标。

2002年春季的一个午后，季琦开着车漫无目的地在街上行走。路边，有一幢藕黄色的小楼，使他眼前一亮，醒目的招牌上书：建国客栈。

一脚踏进客栈的大堂，季琦恍惚中感到，好似回到了美国。“这不正是当年在美国旅行时常住的小酒店吗？”小而洁净，布置简单而齐全。

建国客栈的大堂里，季琦提出希望见一见负责人。他见到的是首旅国际酒店集团副总裁梁日新女士。当时在首旅国际酒店集团旗下有4家建国客栈，均处于亏损状态，梁日新正在发愁如何建立有效的销售渠道，季琦恰恰在此刻出现，又都对经济型酒店的未来充满信心。

整整一个下午，季琦向梁日新讲述自己对经济型酒店的看法，讲述携程团队对酒店运营的想法，梁日新也向季琦开诚布公地介绍了建国客栈的现状。双方都看到了市场上的空白点，梁日新与季琦在多方面达成共识。

在季琦与梁日新见面的4个月后，季琦接到消息，首旅集团总裁梅蕴新将在北京渔阳饭店与他聊一聊。“公司股权结构是开放性的，未来还要引进新的风险投资，要上市。”季琦开门见山地说。对于一位国有体制内的领导干部来说，接受面前这位民营网站的无名小卒的要求，需要具备一定胆识、魄力和眼光。谈了一个多小时后，梅蕴新决定与携程合作。

2002年8月，如家酒店集团正式成立，携程团队与首旅集团达成一致：新公司里携程股份为55%，首旅股份为45%，启动资金1000万元。携程、首旅按照股权比例出资。合资公司从首旅租下4家建国客栈的15年使用权，使用携程创造的新品牌进行直营。如家的董事会结构由三部分组成：来自国企、传统酒店业的首旅，携程团队创业者，风险投资商。如家在酒店设施上力避五脏俱全，在前瞻构想上力求面面俱到。

全新的销售模式

2002年8月7日，北京的几家报纸上出现一则消息：“北京最具声望的经济型酒店品牌‘建国客栈’已经消失，取而代之的是一个由京沪旅游业共同打造的新品牌‘如家客栈’。昨日，北京第一家经济型酒店连锁——‘如家客栈’正式对外宣布成立。”

“如家客栈”同时开业的共有5家店，其中4家是分布于北京市区的原建国客栈。上海的一家“如家”同期开业，位于世纪公园附近。酒店连锁将采取直营、特许加盟的方式迅速扩大规模，在全国各大城市建立起连锁分店。“如家”最大的特点是便宜，以建国客栈现有的店为例，符合三星级标准的一个标准间标价不到200元，充分体现其“普通老百姓也能住得起的酒店”定位。

在人们的一片质疑声中，季琦开始对建国客栈展开了彻底的“翻新”。

最明显的“翻新”，体现在“价格”上。建国客栈的标准客房价格为200多元到300多元，换上“如家”标志后，价格定在了198元。“这是个明价，不打折。”季琦认为，“低价就是最好的信息。”

最重要的“翻新”，落到了“渠道”上。建国客栈以前采取的营销模式是典型的国有企业做派——等客上门。虽然如家就好似携程的子公司，称得上父子关系，或者从投资人的角度来看，也可以当做兄弟关系，但从其诞生之日起，如家就与携程采取了“亲兄弟，明算账”的方式。携程每介绍给如家一套房间，就收取如家30元的中介费，在此基础上，通过携程预订如家的房间，比门市价低10元。除此之外，如家的主要销售渠道是直销。除了借助携程的渠道之外，如家还通过其他订房中心进行销售，例如与携程有直接竞争关系的艺龙。

如家的很多做法是从携程的成功经验中汲取了营养。如家建立了自己的电话和网络预订中心。在选址上，如家有自己的原则，沈南鹏说：“首先要对商务人士非常便利，第二是成本，两者要有机结合，这是我们在选址方面的重要考量。必须是商务中心地带。”

沈南鹏认为如家的核心竞争力是系统：“从人才到流程，能够很快复制。如家更像是连锁服务业公司，而不仅仅是酒店服务业公司。”

2003年2月，如家被中国旅游饭店业协会评为2002年中国饭店业集团20强。如家的营业额从2002年的2000万元人民币，一路攀升到2004年1.3亿元，利润高达1600万元。其酒店数量也从最初的5家迅速发展到的2004年的41家，酒店平均出租率一直在90%以上。

战略性调整为如家的高出租率提供有力保障

经济型酒店拥有广阔的市场空间，也引来众多投资者。2004年，在欧洲占据经济型酒店市场第一位置的雅高集团已开始在中国扩张，速8、美兴等外资经济型酒店进入中国的脚步声也越来越大。

如家的董事会认为，虽然从2002年到2004年年底，如家的发展速度相当惊人，但是必须前瞻性地看问题。当如家制定出100家连锁店的目标时，新的发展形势对管理人员提出新的要求。公司真正面临的问题是酒店发展到200、300、400家店时该如何管理。

董事会认为：如家已经不再是一家只在沪、京等大城市拥有酒店的公司，而是正在发展为一家全国连锁的公司。这时，如家需要一位能把公司带到十亿、百亿营业额水平的CEO，一个在零售和拓展方面具备能力的人才。

为了找到更好的CEO，如家也费了一番周折。最初，如家董事会在酒店行业中寻找，然而酒店行业的管理人才的特点大同小异，专注点都是酒店的细节。如家需要的是一个能把如家带向全国百家连锁店甚至更高的目标的人。

2005年1月，时任英国翠丰集团下属百安居（中国）任中国区市场副总裁的孙坚，在经过如家董事会层层的面试后加盟如家，成为如家酒店集团新任的CEO。

孙坚上任后做的第一件事，便是制作企业模型，因为“连锁业就是重复复制你的企业”他对如家的组织结构做出战略性的调整——整体上形成一个支持中心和四个经营中心。

四个经营中心则分布在华东、华南、华北、华西——从下围棋的角度看，孙坚这一招让如家把东西南北四个角挂上，北京和上海作为中间的两条强龙，而这两条强龙是如家的根据地和整体赖以发展的基础。接下去，孙坚只需向下棋一样，用点、线、面，不断把点连活。

孙坚做的第二件事是选择性地放弃。在创立之初，如家为迅速占位，曾经同时采用直营店、特许经营、管理合同以及市场联盟四种方式，全面出击。但孙坚却果断地砍掉后两者，明确未来两年以发展直营店为主，暂缓短期内更快增加分店数量的特许加盟拓展方式。

孙坚的理由是，“如家品牌还没有强大到能够很好地控制和管理合作方”。有时，加盟店与直营店之间，硬件和服务难免出现种种差异，这非常不利于如家树立一致的品牌形象。

孙坚的谋篇布局，在2005年初见成效。这一年，如家新开35家加盟店，并且横跨四个经济区域；并将客房平均出租率保持在90%左右。

时机成熟，启动上市进程

如家在成立之初，即考虑按照上市的标准对公司实施财务和法律的梳理。财务聘请了四大会计师事务所之一的普华永道实施年度审计，同时聘请了专门的律师。

从成立开始，如家即引入了天使投资和风险投资人。公司初始投资为“团队自己投资+好友投资”的模式；风险投资引入了3家外资创业公司，他们分别是IDG（于2002年6月投资如家180万美元）、SIG以及美国梧桐投资公司，上市前分别持有如家13.5%、5.3%和22.5%的股份。

2006年6月15日，孙坚表示，“如家已经启动了上市进程。”

一、为了能够享受所得税和分红税收的优惠政策，如家成立了离案控股公司，即如家管理（开曼）公司。

二、由于离岸的BVI开曼公司因存在信息不公开、注册管理简单、注册资本小等特点，在某些地方政府并不受欢迎，如家（开曼）公司投资成立100%控股子公司——如家管理（香港）有限公司。这样，如家就多一层资本融资投资平台，且香港公司获得当地政府认可，容易通过中国境内各当地政府的审批。

三、通过如家香港公司主要投资如家（北京）公司，占95.59%的股权。主要原因是中国国内注册有限责任公司必须有两个主体（法人或自然人）。

四、为了能获得当地政府和政策支持，建立便于北京、上海为主要管理控制的地区管理部门，如家增加了一层下属上海控制公司——如家管理（北京）公司全资投资控股如家管理（上海）公司，为今后联合投资成立有限公司形式的子公司做好来准备。

五、为了法律上符合注册有限公司需要，同时财务上可将子公司收益全部注入最终控股公司，实现控股公司利润最大化，如家通过管理（北京）公司和如家管理（上海）公司，投资下属32家子公司和4家合资公司，为上市做好了充足的准备。

上市，水到渠成

按照发行人原来的设想，如家IPO的每股价格区间在10美元和12美元之间，但是路演之后他们发现市场对如家的评价非常积极，慎重考虑之后决定将发行价由8.7美元提高到13.8美元。

2006年10月26日21∶30，沈南鹏系着鲜黄色的领带，发型一丝不苟，圆形眼镜片后面满是欣慰的眼神。他站在令无数企业家艳羡的纳斯达克证券交易所开市仪式的“敲钟台”上敲响了如家上市的钟声。

如家快捷酒店正式在美国纳斯达克证券交易所挂牌上市。上市当日报收22.5美元，较13.8美元的发行价格飙升了63%，发售了790万份美国存托凭证，总计募集资金1.09亿美元，堪称纳斯达克当年度表现最出色的IPO股票之一。

2006年10月30日晚间，美国纳斯达克公司总裁兼CEO罗伯特·格雷费尔德访问并参观了如家酒店连锁。罗伯特·格雷费尔德说：“希望中国更多像如家这样的高成长性消费类公司到纳斯达克上市。”

如家IPO的主承销商美林证券的罗伯特·约翰在接受媒体采访时也表示，如家上市是“中国+消费者”组合概念在美国资本市场走俏的体现。如家得到资本市场青睐的重要原因，得益于它是来自中国的带有消费者概念的企业。

如家成功上市，给经济型酒店这个本来就已经热度撩人的行业添了一把火，更多的资金、更多的企业蜂拥而入。

世界上没有免费的午餐，资金来源是经济型酒店竞争的关键之一。值得注意的是，随着排名前列的龙头通过上市获得了扩张资金，其与后续竞争者的差距将拉大。而随着行业竞争的加剧，无论是如家还是锦江之星，都把上市作为募集资金的重要途径，一些网点较少、品牌知名较低的经济型酒店最终也将因资金问题淘汰出局。

资本市场对“消费”概念的理解和提升给经济型酒店创造了更多的融资机会，但并不意味着投资已经来到面前，更多的是看我们如何抓住机会。从根本上说，走多层级、多品牌、向国际拓展的融资之路将会在资本市场有更大的空间。

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