投业个数是什么意思，累计完成投资是什么意思

1.角色与职责

角色

职责

具体对应人员

高层经理

参与《MA计划》的评审

支持度量活动的执行

定期和里程碑处评审度量活动和工作产品

审批项目负责人做出的决策

项目负责人

分配度量职责

标识信息需要并设定优先级

制定和维护《MA计划》

使用度量和分析活动的结果，提出建议，制定决策

定期和里程碑处评审项目的度量和分析活动

度量工程师

参与制定和维护《MA计划》

执行度量和分析活动

提交度量和分析结果给项目负责人

定期和里程碑处总结度量活动的开展情况和所花的工作量与成本（结果记录在《里程碑评审报告》中）

CM工程师

负责管理度量和分析相关的受控工作产品

PPQA工程师

评审和审计度量活动和工作产品

项目组成员

参与度量数据的收集，并记录相关的背景信息

使用度量结果来帮助标识和纠正问题

2.度量目标与分析计划

项目级度量目标及数据采集分析计划

1.项目 MPO：度量和性能目标

序号

过程指标

目标

1

工作量（人天）

2

进度（工期）

3

生产效率（loc/人天）

4

缺陷密度（缺陷个数/规模）

2.数据采集分析计划

度量类别

度量项

描述

采集途径(建议)

度量频率

度量单位

分析方法

数据存储方式

工作量

需求开发工作量

需求阶段的需求调研、需求分析等活动所花费的工作量（计划与实际）

项目项目估算表、项目工作周报、项目进度表

每里程碑一次

人天

各项目组成员需求开发工作量的总和/项目组成员总工作量*100%；
实际工作量/计划工作量 比例超出0.85~1.15，应进行调查，给与分析

配置管理系统\度量分析\项目度量库

系统设计

数据库设计、概要设计、详细设计（计划与实际）

项目项目估算表、项目工作周报、项目进度表

每里程碑一次

人天

各项目组成员系统设计工作量之和/项目组成员总工作量*100%；
实际工作量/计划工作量 比例超出0.85~1.15，应进行调查，给与分析

配置管理系统\度量分析\项目度量库

编码实现

代码编写、单元测试

项目项目估算表、项目工作周报、项目进度表

每里程碑一次

人天

各项目组成员编码工作量的总和/项目组成员总工作量*100%；
实际工作量/计划工作量 比例超出0.85~1.15，应进行调查，给与分析

配置管理系统\度量分析\项目度量库

系统测试工作量

系统测试所花费的工作量（计划与实际）

项目项目估算表、项目工作周报、项目进度表

每里程碑一次

人天

各项目组成员系统测试工作量的总和/项目组成员总工作量*100%；
实际工作量/计划工作量 比例超出0.85~1.15，应进行调查，给与分析

配置管理系统\度量分析\项目度量库

产品交付工作量

产品交付所花费的工作量（计划与实际）

项目项目估算表、项目工作周报、项目进度表

每里程碑一次

人天

各项目组成员产品交付工作量的总和/项目组成员总工作量*100%；
实际工作量/计划工作量 比例超出0.85~1.15，应进行调查，给与分析

配置管理系统\度量分析\项目度量库

质量保证工作量

质量保证工作所花费的工作量（计划与实际）

项目项目估算表、项目工作周报、项目进度表

每里程碑一次

人天

各项目组成员质量保证工作量的总和/项目组成员总工作量*100%
实际工作量/计划工作量 比例超出0.85~1.15，应进行调查，给与分析

配置管理系统\度量分析\项目度量库

配置管理工作量

配置管理工作所花费的工作量（计划与实际）

项目项目估算表、项目工作周报、项目进度表

每里程碑一次

人天

各项目组成员配置管理工作量的总和/项目组成员总工作量*100%；
实际工作量/计划工作量 比例超出0.85~1.15，应进行调查，给与分析

配置管理系统\度量分析\项目度量库

项目管理工作量

项目用来执行其它管理活动的工作量（计划与实际）

项目估算表、项目工作周报、项目进度表

每里程碑一次

人天

项目管理工作量的总和/项目组成员总工作量*100%；
实际工作量/计划工作量 比例超出0.85~1.15，应进行调查，给与分析

配置管理系统\度量分析\项目度量库

评审工作量

评审所花费的工作量（计划与实际）

项目估算表、项目工作周报、项目进度表

每里程碑一次

人天

各项目组成员评审工作量的总和/项目组成员总工作量*100%；
实际工作量/计划工作量 比例超出0.85~1.15，应进行调查，给与分析

配置管理系统\度量分析\项目度量库

培训学习工作量

培训学习所花费的工作量（计划与实际）

项目估算表、项目工作周报、项目进度表

每里程碑一次

人天

各项目组成员培训学习工作量的总和/项目组成员总工作量*100%；
实际工作量/计划工作量 比例超出0.85~1.15，应进行调查，给与分析

配置管理系统\度量分析\项目度量库

项目组成员总工作量

以上各阶段工作量的汇总

项目估算表、项目工作周报、项目进度表

每项目一次

人天

各项目组成员各阶段工作量的总和
实际工作量/计划工作量 比例超出0.85~1.15，应进行调查，给与分析

配置管理系统\度量分析\项目度量库

工期偏差率

项目计划进度

项目各阶段计划开始日期、计划结束日期

项目计划书、里程碑总结报告

1次/项目

天

1． 项目计划结束日期-项目计划开始日期

配置管理系统\度量分析\项目度量库

项目各阶段进度偏差

项目各阶段计划于实际情况绝对偏差率、相对偏差率等信息

项目计划书、项目里程碑总结报告；项目进度表；

每周一次

百分比

1． 实际工期 = 实际完成时间-实际开始时间
2． 计划工期 = 计划完成时间-计划开始时间
3． 总工期 = 项目计划完成时间-项目计划开始时间
4． 相对偏差率 = （实际工期-计划工期）/计划工期
5． 绝对偏差率 =（累计实际工期-累计计划工期）/计划总工期
当∣相对偏差∣>=20%时（警戒值18%），应该进行分析调整；
当∣绝对偏差∣>=20%（警戒值18%）时，应该进行分析调整。

配置管理系统\度量分析\项目度量库

项目实际进度

项目各阶段实际开始日期、实际结束日期

项目计划书、里程碑总结报告、项目工作周报、项目进度表

每周一次

天

1． 项目实际结束日期-项目实际开始日期

配置管理系统\度量分析\项目度量库

缺陷

评审各阶段缺陷引入数

对评审出的缺陷进行分析，确定缺陷是在某一具体的阶段发生，将缺陷的数量填入该阶段，即为该阶段的引入数

系统评审报告、缺陷管理系统

每评审一次

个数

1按阶段统计缺陷数据汇总表中的“引入数”与“缺陷发现数”列的填法如下：各阶段 评审和测试的引入数之和等于评审和测试缺陷发现数之和，如：需求阶段发现的评审缺陷数是1，此阶段的1个缺陷的引入源都是需求阶段，则引入数是1，到了策划阶段，评审发现2个错误，其中一个错误的引入阶段是需求，另一个引入阶段是策划，则策划阶段评审发现的缺陷数是2，引入数是1，另一个引入数填入需求阶段的引入数，到此时为止需求阶段：需求阶段评审的引入数共2，发现数是1，策划阶段评审引入数是1，发现数是2，以后依次类推。

配置管理系统\度量分析\项目度量库

评审各阶段缺陷发生数

在某一具体阶段评审发现的缺陷数

系统评审报告、缺陷管理系统

每评审一次

个数

1按阶段统计缺陷数据汇总表中的“引入数”与“缺陷发现数”列的填法如下：各阶段 评审和测试的引入数之和等于评审和测试缺陷发现数之和，如：需求阶段发现的评审缺陷数是1，此阶段的1个缺陷的引入源都是需求阶段，则引入数是1，到了策划阶段，评审发现2个错误，其中一个错误的引入阶段是需求，另一个引入阶段是策划，则策划阶段评审发现的缺陷数是2，引入数是1，另一个引入数填入需求阶段的引入数，到此时为止需求阶段：需求阶段评审的引入数共2，发现数是1，策划阶段评审引入数是1，发现数是2，以后依次类推。

配置管理系统\度量分析\项目度量库

评审各阶段缺陷关闭数

在某一具体阶段评审关闭的缺陷数

系统评审报告、缺陷管理系统

每评审一次

个数

1. 实际关闭的缺陷数

配置管理系统\度量分析\项目度量库

测试各阶段缺陷引入数

对测试出的缺陷进行分析，确定缺陷是在某一具体的阶段发生，将缺陷的数量填入该阶段，即为该阶段的引入数

系统测试报告、缺陷管理系统

每系统测试一次

个数

1按阶段统计缺陷数据汇总表中的“引入数”与“缺陷发现数”列的填法如下：各阶段 评审和测试的引入数之和等于评审和测试缺陷发现数之和，如：需求阶段发现的评审缺陷数是1，此阶段的1个缺陷的引入源都是需求阶段，则引入数是1，到了策划阶段，评审发现2个错误，其中一个错误的引入阶段是需求，另一个引入阶段是策划，则策划阶段评审发现的缺陷数是2，引入数是1，另一个引入数填入需求阶段的引入数，到此时为止需求阶段：需求阶段评审的引入数共2，发现数是1，策划阶段评审引入数是1，发现数是2，以后依次类推。

配置管理系统\度量分析\项目度量库

测试各阶段缺陷发生数

在某一具体阶段评审发现的缺陷数

系统测试报告、缺陷管理系统

每系统测试一次

个数

1按阶段统计缺陷数据汇总表中的“引入数”与“缺陷发现数”列的填法如下：各阶段 评审和测试的引入数之和等于评审和测试缺陷发现数之和，如：需求阶段发现的评审缺陷数是1，此阶段的1个缺陷的引入源都是需求阶段，则引入数是1，到了策划阶段，评审发现2个错误，其中一个错误的引入阶段是需求，另一个引入阶段是策划，则策划阶段评审发现的缺陷数是2，引入数是1，另一个引入数填入需求阶段的引入数，到此时为止需求阶段：需求阶段评审的引入数共2，发现数是1，策划阶段评审引入数是1，发现数是2，以后依次类推。

配置管理系统\度量分析\项目度量库

测试各阶段缺陷关闭数

在某一具体项目阶段测试关闭的缺陷数

系统测试报告、缺陷管理系统

每系统测试一次

个数

1. 实际关闭的缺陷数

配置管理系统\度量分析\项目度量库

测试各模块的缺陷发现数

在某一具体功能模块测试发现的缺陷数

系统测试报告、缺陷管理系统

每系统测试一次

个数

1. 实际发现的缺陷数

配置管理系统\度量分析\项目度量库

测试各模块的缺陷关闭数

在某一具体功能模块测试关闭的缺陷数

系统测试报告、缺陷管理系统

每系统测试一次

个数

1. 实际发现的缺陷数

配置管理系统\度量分析\项目度量库

缺陷**分布

每一种严重程度的缺陷数

系统测试报告、缺陷管理系统、评审问题反馈及跟踪表

定期

个数

1． 各阶段的关键缺陷数/各阶段的缺陷总数
2． 各阶段的严重缺陷数/各阶段的缺陷总数
3． 各阶段的平均缺陷数/各阶段的缺陷总数
4． 各阶段的较轻缺陷数/各阶段的缺陷总数
关键缺陷超过严重缺陷数或平均缺陷数时，应给与分析

配置管理系统\度量分析\项目度量库

缺陷关闭率

评审及测试已修复缺陷总数/测试缺陷总数

配置管理系统\度量分析\项目度量库

定期

百分比

各次测试已修复测试缺陷总数/测试缺陷总数
每次测试缺陷解决率低于50%时，应给与分析

配置管理系统\度量分析\项目度量库

缺陷关闭率

各阶段、各模块评审与测试已修复缺陷总数/缺陷总数

配置管理系统\度量分析\项目度量库

定期

百分比

各次测试已修复测试缺陷总数/测试缺陷总数
每次测试缺陷解决率低于50%时，应给与分析

配置管理系统\度量分析\项目度量库

需求

需求总数

需求原始定义个数

软件需求规格说明书

每项目一次

个数

总的原始需求数

配置管理系统\度量分析\项目度量库

删除需求数

各阶段完成时度量累计删除需求数

需求跟踪矩阵

每周一次

个数

各阶段完成时度量累计删除需求数

配置管理系统\度量分析\项目度量库

修改需求数

各阶段完成时度量累计修改需求数

需求跟踪矩阵

每周一次

个数

各阶段完成时度量累计修改需求数

配置管理系统\度量分析\项目度量库

增加需求数

各阶段完成时度量累计增加需求数

需求跟踪矩阵

每周一次

个数

各阶段完成时度量累计增加需求数

配置管理系统\度量分析\项目度量库

需求稳定性

项目完成时需求的变更情况

需求跟踪矩阵

每里程碑一次

个数

1.计算初始基线中需求总数
2.需求变更数=累加已批准的增加、删除、修改的需求数
3.需求变更率 = 需求变更数/需求总数
4.需求稳定性 = 1 – 需求变更率
当需求变更率>=20%时，应给与分析，并对项目计划和进度安排表进行调整

配置管理系统\度量分析\项目度量库

项目不符合项

不符合项解决率

已解决不符合项总数/不符合项总数

不符合项表

每里程碑一次

个数

已解决的不符合项数/产生的不符合项总数*100%
当不符合项数>10，并且QA问题处理率<30%，应给与分析

配置管理系统\度量分析\项目度量库

产品规模及生产率

软件规模

软件的计划规模与实际规模

项目估算表、项目工作周报、项目进度表、源代码、项目文档

1次/项目

行
页

1.文档估计页数、文档实际页数；
2.代码估计行数、代码实际行数；
3.文档规模偏差=文档实际页数-文档估计页数
4.代码规模偏差 =代码实际行数–代码估计行数

配置管理系统\度量分析\项目度量库

项目实际生产率

实际代码行数/实际工作量（人天）

项目估算表、项目工作周报、项目进度表、源代码、项目文档

1次/项目

行/人天
页/人天

1.代码实际生产率=实际代码行数/实际工作量。
当项目实际生产率与超出组织级界定的生产率时，应给与分析

配置管理系统\度量分析\项目度量库