京东物流价格策略(讲解京东物流重塑物流)

2020年，疫情冲击之下，线上化消费趋势明显增强，物流迎来了业务增长期，行业玩家纷纷希望凭借行业的增长，从而扩大自身在市场上的份额。

但在同质化严重、品牌认知度并未出现明显分化，是快递行业普遍的特点，这种情况下，客户支付溢价的意愿并不强烈，因此，突围的手段就只剩下一个，尽可能的给客户让利。

这也就造成了电商快递供给增量，持续大于需求增量，以通达系为主的物流企业，盈利能力出现了明显的下行。

根据各快递的公司公告统计，2020Q3 快递企业总部单票收入约 2.1 元，平均单价降幅约 20%，其中中通-18.4%、韵达-33.7%、圆通-22%、申通-20.3%、百世-20.7%。

在激烈的价格战形成的囚徒困境之下，各大物流公司采用的都是利用规模化经济效益去优化现有的运输、中转、派送成本。

但对于即将进入到寡头竞争格局的物流行业，这些基于存量上的效率优化显然不能成为他们进阶下一赛段的突围密码。

在战况愈发激烈的物流市场，京东物流于2021年2月16日递交了招股书，将于港交所上市，估值即将达到400亿美元。

在即将登陆资本市场的当下，京东物流显然还需要回答资本市场这样一个问题：在竞争白热化的快递市场之外，京东物流如何通过一体化供应链，走出物流市场的另一片蓝海。

01 制造矛盾，服务突围

中信建投交通运输行业的分析师韩军认为——一切行业的终极盈利来源都是格局，而格局是市场份额与定价权的有机组合。

从这个角度去观察物流行业，只有同时享受市场份额与定价权的双重红利的企业，最终才能成为行业的头部玩家。

千篇一律的同质化产品，持续通过价格补贴进行竞争，最终抢到的仅仅是市场份额，但这个市场份额，终究会被更低价的产品所吸引。

而定价权的把握，在于能否提供差异化的产品与服务，落实到物流行业，在供应链可靠性与稳定性的基础之上，将成本导向转变为服务导向，最终才能在客户端实现溢价，从而打破传统物流公司的行业估值天花板。

而这一个过程，可以用“制造矛盾”四个字来概括，回看伟大企业的成功，关键词都在于制造矛盾。

矛盾的魅力就在于它打破了常规，违背了市场认知的道理，最终实现结果才能超出观众的预期。

而即将上市的京东物流，故事的开始就诞生于行业的矛盾之中。

2007年的中国，物流行业基础设施比较薄弱，坏包，丢件，破损是网购中经常出现的情况，但在当时的市场眼光中，这些问题需要外包物流公司去解决。

这其中的原因在于，不论是中国电商，还是电商鼻祖—亚马逊，在当时都选用了外包物流公司的合作形式。

同年，京东开始了自建仓配一体化的物流体系建设，媒体、同行都针对于京东物流迅速展开了强烈的争论，这成为了矛盾的开始。

因为在电商的盈利模式还未能完全摸索出来，在一条路没有跑通的情况下，又进军另一个需要重资金投入的赛道，在当时市场看来，这样的举动无疑使电商与物流陷入了纠缠的循环。

只有物流体系完善电商才会发展的更好，但反过来同样的是，只有电商发展的更好，才能拉动着物流体系建设的更加完善。

在这样的矛盾之中，京东做出了自己的选择——踏平矛盾，义无反顾地投入自建物流体系的道路之中。

当时京东物流定下了一个目标，即用户在晚上11点前下订单，就能在第二天下午3点前收到货；用户在中午11点前下订单，就能在当天收到货。

这样的服务被称之为“211限时达”，这在当时普遍需要3天甚至更久才能到货的一众电商之中，带来的是颠覆性的用户体验。

制造矛盾，踏平矛盾，从用户出发，从需求倒推，差异化的服务很快帮助京东物流打开了市场，与众不同的商业模式，也构成了京东物流未来手握定价权的重要因素。

02 技术驱动，链接行业

在大数据和工业互联网的加持下，产业信息化，数字化，是制造业发展的趋势与企业的需求。

这种需求也在改变着制造业与物流业之间的链条关系，过往的快件模式，物流企业仅仅扮演者“快递”的传递者的身份。

而物流的功能不仅仅在于传递快递，更大的价值在于传递消费者的需求，将产业与消费者之间的关系链接的更紧密，通过快递的运输，改变着制造业的生产模式与供需关系。

在这种情况下，用户驱动生产的反向生产模式C2M模式为应运而生，消费者可以直接通过平台下单，工场在接收到消费者的个性化需求订单之后，根据需求设计、采购、生产发货。

这就造成了快消、服装等行业SKU激增，而物流需要对于这类多品种、小批量、多批次、短周期的产品，进行更好管理。

而这些，仅仅是制造业、物流业、消费者之间供需结构发生变革的一个缩影。

可以想象的是，每一个场景的变革，都在极大的考验着物流企业对于产业结合与供应链把控的能力。

京东物流观察到了行业正在发生变化，在递交的招股书中，京东物流给予自身的定位已经变成了一家“技术驱动的供应链解决方案及物流服务商”。

从战略层面上去解读，京东物流瞄向的，已经从4000亿传统快件市场，转向了14.8万亿大物流市场。

针对于市场的需求，京东物流给出的解决方案在于，通过数字化、自动化、智能化对整个供应链进行赋能，从而提升整个体系的运营效率。

在这种基础下，京东物流在技术领域进行了大量的研发投入，从2018年至2020年的前三季度，京东物流累计投入了46亿，用于技术研发，占其总收入占比的3.4%。

截止2020年底，京东物流已经拥有及正在申请的专利及计算机软件版权超过4400项，其中与自动化和无人技术相关的超过2500项。

这种战略层面上的转变与布局，不光让京东物流与其他七家上市的物流公司区分开来，同时也让京东物流的营收数据与结构，与行业大趋势脱钩，逐渐朝向健康的方向发展。

截至2020年前9个月，京东物流营收达到495亿元，同比增长43.2%，京东物流在2018年和2019年全年营收分别为379亿元和498亿元。

在营收结构上，京东物流外部客户收入占比已达43.4%，目前，京东物流的企业客户数超过19万，涵盖快消、服装、家电、家具、3C、汽车、生鲜等行业。

伴随着收入规模的快速增长，京东物流在成本端的规模效应也正在被逐渐释放，毛利率从2018年的2.9%上升至10.9%；净利率也从2018年的-16%上升至4.6%；并在报告期内实现了经营活动现金流持续为正。

梳理京东物流的业务发展与战略，通过重金建设基础设施，从而实现差异化的服务打响了市场的第一枪，推翻中国现有的物流体系重做一遍，新造一座高楼大厦，是京东物流发展的基本盘。

在此基础上发展一体化供应链物流服务，通过科技，在这座大厦之外，建立起一座更为坚固的壁垒，则是京东物流打开产业价值天花板的想象所在。

基本业务、想象空间、可持续发展，是衡量企业价值的三个重要标准，对于京东物流而言，它可持续发展的根本动力在哪，是资本市场最后一个，也是最为关注的答案。

03 回到基层，以人为本

众所周知，物流是个极其重人力的行业，在物流公司的支出构成中，人力成本始终是占据最大比例的一块。

京东物流自然不例外，2020的前三季度，这一数字增长至178.89亿元，同比增加43亿元。

从人中来，到人中去，是每个公司的基本所在，但在以提供服务为主的物流行业中，人的因素就显得格外重要。

以2020年最热的ESG投资理念来对公司价值进行衡量，一个公司对于环境保护的贡献，社会责任的履行、以及完善的公司治理，是比财务指标更为重要的考量维度。

因为财务指标代表着，过去的某一时间内，基于公司商业结果统计出的指标，ESG的考核维度虽然无法被记录在表内，但从社会意义上来看，它决定着公司未来能否有着长期稳定的发展。

在这种情况下，越来越多的大型机构投资者都开始研究ESG评级与投资的关系，比如JP摩根、巴克莱等。

复盘海底捞的成功，每个员工给客户带来的贴心服务，使得海底捞在餐饮业中，打出了与众不同的差异化牌，在门店的快速扩张之下，员工的数量突破了10万，海底捞仍旧做到千城万店，服务如一的品质。

这使得海底捞在中式餐饮连锁品牌的龙头上坐稳了位置，深挖其背后的原因，完善的薪酬体系，员工福利，让员工对于企业有着浓厚的归属感，是其保证全体员工一同将“客户服务放在第一位”的重要原因。

这无疑是一种社会责任的体现，也让海底捞实现了一种正向循环。

回到京东物流，通过数智化社会供应链，深度服务实体经济，降低社会化物流成本，是产业层面实现的最终结果，而结果实现的过程，需要京东物流的员工怀揣着同一个目标去共同完成。

完善的员工发展体系、培训机制、多元化的工作环境，让京东物流的25万员工紧紧的链接在了一起。

与此同时，京东物流同样为员工提供具有竞争力的薪酬体系、五险一金、员工福利保障，根据招股书的数据披露，京东物流为全国所有一线员工平均月支出近8300元。

对比新浪财经此前发布的2020年中国各城市工资中位数，8300元已经超过了2020年北上广深的月收入中位数，其中北京为6906元，上海为6378元，新一线城市全部在6000元以下。

而根据中国社科院发布的社会蓝皮书显示，中国快递员平均月收入为4859 元，这也意味着京东物流为所有一线员工的平均月支出约两倍于行业快递员平均月收入。

2016年，京东成为了国内首家设立纪念日的企业，将每年的4月28日设立为“配送员日”，后来又升级为“一线员工日”，将仓储、配送、客服、售后等所有一线员工纳入其中。

这些都说明了，京东物流把每一位在岗位上工作的人，都当做了公司发展最为重要的“核心资产”。

这与ESG的投资理念不谋而合，成为技术驱动的供应链解决方案及物流服务商，为用户、行业、社会创造价值，是京东物流这家企业的使命。

而在这背后，25万员工，共同造起了一个真正属于社会公众的京东。