车间主任培训课程如何进行

培训管理关键需要做好三件事：培训课程，培训讲师和培训运营。

3.1 培训课程的管理

公司人员分层各类，围绕实际工作任务，定义出各自的课程。

操作类课程，用TWI梳理出技能大赛冠军的操作步骤、要点和理由，班长、车间主任审核，做成视频或图片文字资料，标准化推广。

技术类课程，把工程师分为研发、工艺、设备、质量、生产等各类工程师，分别通过访谈，获得各类工程师在初级、中级、高级需要的的知识、技能和技术工具。定出内部课程讲师，请讲师编写培训课程，考试题库。内部能力不够的，可以安排讲师外出学习，回来转训。

包括销售在内的职能部门技术类、流程类课程也按照技术类课程的方式，不过需要按本企业的情况进行定制。可以请本领域的实战精英，讨论定出不同场景的挑战性任务，分头编写，汇总讨论，教学过程中不断修改完善，形成本公司的“王牌训练手册”。

管理类课程，通用类的课程，可以购买网络课程。人力资源部也负责开发和讲解面对基层员工的管理类课程，公司管理层需要开发战略思维、方法论类的课程。对需求较大的课程，可以请外部老师培训，通常可以安排“一鱼三吃”，除了针对正常学员的培训，要安排对上级的精华培训，半天时间介绍精华，确保与学员保持共同语言。学员中的优秀者可以选拔为内训师，二次接受外部老师的培训，培训的重点是如何讲好这门课，开发出符合本公司情境的课程和案例库。

3.2培训讲师的管理

培训内部讲师队伍的建设，需要作为公司人才培养的重要组成部分，内部讲师的身份要作为员工晋升的必要条件。

过去说，管理者就是培训者，强调的是管理者的重任。现在看来，培训师的范围需要扩大，各级管理者、技术骨干、操作能手都是培训讲师。TTT的培训初期可以安排外部老师讲授，后期人资同事需要成为TTT培训和练习的辅导老师。包括内部半天的小型文化拓展培训，一个破冰一个大项目分享，都可以有HR同事及内部有激情的班组长担任，每人学习一个项目的主持，对任务交代，安全防范，分享环节的引导等各个环节，事先多做几次练习，就可以实施。自己同事做拓展培训的好处，可以把企业文化的内容，不断融入培训。拓展培训也可以针对不同团队当下的问题和挑战设计出不同的拓展内容：沟通类，团队类，创新类，等等。

讲师的初中高级的晋升、年度优秀讲师评选、讲师服装配备、给予讲师奖励学员的权限，外出培训的机会，内部分享抵扣外出培训的延长服务年限，都是行之有效的培训讲师激励工具。

3.3培训运营的管理

培训课程和培训讲师，是从培训资源的角度进行管理，当然培训资源还有很多，例如培训空间的管理，培训教室要有培训氛围的营造，培训宣传海报，过去培训剪影，学习园地，成果展示，金牌讲师大幅照片，都可以展示。培训前开场音乐，休息音乐，结束音乐要有一定的含义，与本次培训目的有关联。

而日常培训作为培训运营进行管理，包括：培训需求计划的管理，培训方式的选择，培训学员管理，培训事前、事中、事后的全过程管理。

3.3.1首先是培训需求计划的管理，培训需求来源三个方面，一是员工本人，自我评估自己能力需要加强的方面；二是直接上级，为完成工作任务认为员工需要提升的方面；三是公司战略，面向未来，为达到三五年后战略目标，现有人员需要补充的能力。例如公司推行国际化战略，相关人员的跨文化沟通能力就需要列入培训需求计划。

培训计划会以公司需求和上级需求为主，员工需求为辅，制定培训需求计划。毕竟，公司培训是为了实现公司目标，批量性的提升某类人员的能力，确保完成工作任务。

3.3.2 培训方式的选择，要考虑培训内容，确保最佳投入产出。

知识类课程，对成人学习可以考虑网上学习、员工自学、集中答疑的形式，成本低，学员时间自由，而用考试又可以确保培训效果。

操作类课程，可以在仿真机上练习，也可以在现场实操演练。操作培训需要将“讲演练评测”五阶段做成完整闭环，老师讲解，做演示，学员练习，老师及时反馈做纠正，最后做考核。老师讲解时步骤、要领和理由分开讲解、分步练习。老师讲一段，学员练一段，掌握了，再讲一段练一段。在企业内部，可以用旧机器设立道场，学员直观看到设备内部，动手装卸，错误识别，都有立竿见影的效果。

技术类课程，采用课堂教学、沙龙分享、应用成果汇报等形式，管理类课程，采用课堂教学、标杆企业考察、学员案例编写、导师辅导等形式。

我在推行精益变革项目时，安排高管和优秀中层分批次到日本丰田七天考察学习，回来三个月内每人完成一个改善项目，每人同时在公司进行转训，这种培训方式就比课堂培训效果好很多。因为有改善项目成果计算，每人成果超过30万，而考察成本每人5万，所以从投入产出来看，也是只赚不亏，这种培训项目就能持续进行。

3.3.3培训学员管理

培训管理中的选学员、选课程，选讲师，基本可以保证培训课程中的效果。为了培训最终效果，培训学员的群组管理是重点。培训前HR就要对学员建群，进行相关话题预热，学员兴趣点收集，相关资料发放。学员还需要进行班长、学习委员、生活委员、纪律委员等角色的推选，分组与组长的选择也是重点，确保培训课程期间讨论、案例作业的完成、培训后相互模拟练习、延伸学习、应用研讨。学员可以6人为一组，3人为一小组。例如TTT三人模拟练习时，一人讲，一人听，一人做记录或用手机拍视频，完成练习后，听众对讲者做反馈，记录分别给讲和听做反馈或做视频复盘。三人角色轮流，反复练习。

在技能类培训中，记录与展示学员和小组的当天学习成果，让学员看到个人和团队进步，以小团队为单位展开学习竞赛，都是学员管理的最佳实践。

3.3.4培训全过程管理

每个培训，不论是两天的短期培训，还是为期一二年的训练营，都需要看成培训项目。培训项目经理通常由HR同事担任，负责所有协调事项，特别是后期跟踪落实，成果发布表彰，培训群组的持续激活和运营。

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