长安汇安人才网如何找到合适的人才

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（1）个人基本信息。个人基本信息通常包括任职部门、岗位、工作经历、职业规划等，相关内容可由盘点汇报人和下属员工沟通后完成填写。有ERP系统的公司，其中部分信息可以跟系统对接，减少填表的工作量。

（2）上级对下级的评价。上级对下级的评价通常包括业绩、能力或潜力的评价，离职风险评价，对部门业务的影响评价，可否在公司内部调动等，相关内容由上级领导（盘点汇报人）对直接下属进行评价后填写。

在完成评价之前，我们建议上级经理与每一位被评价员工进行当面沟通，在了解每位员工的实际情况和真实想法后完成上级评价表的填写工作。上级可以通过询问员工以下问题了解员工的真实想法和未来职业发展意愿等，有助于上级对员工做出更加准确的判断和评价。

●目前所从事的工作中，你最喜欢哪个部分？

●目前所从事的工作中，你最不喜欢哪个部分？

●回想一下你做得最好的或你认为贡献最大的一份工作，是什么让你做得最好？

●如何描述你对现在职位的满意度和愉快度？

●在本部门和其他职能部门的岗位中，你最感兴趣的职业发展机会是什么？

●是否有特别不适合你的能力、天赋和兴趣的职业发展形势？

●你对怎样的潜在职业通道感兴趣？

●在这些潜在的职位中你可以贡献怎样的能力和价值？

●你认为自己需要具备怎样的工作经历、教育经历和（或）特质才能胜任这些潜在职位？

●什么项目或新工作职责能够激发你的兴趣？

●你对怎样的发展或培训机会感兴趣？这些如何促进你现在及将来的表现？

●你对领导职位或管理员工感兴趣吗？

●你认为自己现在及将来的重新定位的能力是什么？你会（或不会）转入哪些领域，还是你将面向所有领域？

●如果有机会的话，你是否对全球作业感兴趣？

●关于你的职业发展兴趣还有其他补充吗？

对下属进行评价的过程是人才盘点会前的核心内容，这一过程的有效性取决于管理者在日常工作中投入了多少时间关注下属的成长，如果仅仅期望通过一两天的思考来完成评价，显然是不准确的，我们相信此时的评价语也是苍白的。在这个阶段，管理者需要对以下维度做出判断。

1）能力评价。能力评价的目的是上级识别下属员工个人能力的优势和待发展的维度，然后把个人放到组织当中，分析个人能力与组织需求的匹配度。能力评价一方面可以帮助员工和管理者从更加客观的角度全面地诊断该员工的优势和能力发展空间，提升管理者识人用人的水平，另一方面也可以为下一步召开的人才盘点会收集用于讨论和论证的客观证据。能力评价的范围一般是指员工对现任岗位的胜任力情况，包含领导力、专业知识和技能、工作态度和行为等。

对管理人员来说，一般倾向于对其领导力进行评价，而对专业人员来说，倾向于对专业知识和技能的评价。

能力评价的方法有多种，例如述能会、案例分析、角色扮演、无领导小组讨论、认知能力测验、性格测验、领导风格测验、组织氛围测验、360度访谈以及360度问卷测评等。

虽然测评工具可以提供能力评价的参考，但需要明确的是，能力评价的最终结果还是由员工的直接上级提供的，人力资源部门在整个过程中更多的是提供统一的能力评价标准和**，尽量保证每一位管理者评价员工的标准和**是一致的。

2）业绩评价。业绩指标一般来说都是较为客观的，以被评价员工近三年的KPI和PI指标为依据，由上级领导对其业绩指标进行评价。业绩标准通常分为以下三级。

●不合格：未达到预期的要求。

●合格：持续地满足业绩要求，有时候超越预期目标。

●优秀：持续的高业绩创造者，超越要求并远胜目标。

该数据通常由人力资源部门提供。

3）判断潜力。潜力也称为成长因素，是指在人的职业发展早期就能够被识别的，且在各种情景下都表现出来的特质。这些特质随着职位层级的提升越来越发挥着根本性的作用，这些因素往往很难被培养，因此是识别高潜力人才中的关键因子。人力资源部门的角色是提供评价成长因素高低的标准以及**。

为了更好地判断下属的潜力水平，管理者可以通过询问以下问题思考员工的可成长性。

●是否总是寻求挑战性工作？（成就动机）

●是否能快速胜任新岗位或者任务要求？（学习能力）

●是否总是有新点子，并主动分享？是否积极推动想法实现？（学习能力）

●是否能够一针见血地看透问题本质？（跨界思维）

●是否经常跳出画面看画、前瞻思考规划？（跨界思维）

●是否能够很好地控制自己的情绪？（人际影响）

●是否总能在工作中找到双赢的解决方法？（人际影响）

●是否比别人更善于获得他人支持？（人际影响）

●对他的进一步发展，你最担心的方面是什么？

4）确认九宫格（业绩、能力、潜力）中的位置。

上级对下属的业绩和能力做出评价后，结果将体现在九宫格对应的格子中。

5）判断下属的优势项和待发展项。为了便于在人才盘点会阶段对候选人有更加深入的认识和讨论，作为其上级，还要判断出下属的优势项和待发展项有哪些，并进行具体的行为描述。

值得注意的一点是，判断下属的优势项和待发展项需要结合能力评价的标准（常用的标准一般为企业领导力模型），优先从现职位或目标职位的核心素质项中，选择1～2个最重要的优势项和待发展项，并进行行为描述。

行为描述的方法要求按照STAR原则描述行为。

S=所处的情景（situation），“在……情况下”。

T=完成的任务（task），“处理的任务……”。

A=行动（action），“采取了……行动”。

R=结果（result），“导致/取得的结果……”。

比如“他不善于辅导下属”就是一种错误的描述方式。正确的描述方式应为：当下属无法完成一项工作时，他常常会把工作拿过来自己做，结果下属得不到成长。

6）其他需要上级判断的信息。

离职风险：由上级评估该员工离职的可能性有多大。

对部门业务的影响：由上级评估该员工如果离职，会对部门业务运行造成多大的影响。

可否在公司内部调动：由上级确认该员工可否在公司内部进行调动。

（3）个人发展计划。在对下属的能力特点有深入认识的基础上，上级可以跟下属讨论共同制订针对未来的能力提升计划。能力提升计划通常为期6～12个月，考虑到时间、精力、资源等因素的限制，同时发展的能力不超过3项。下属需要跟上级沟通，选择在当时时点下最迫切需要提升的能力，比如，对于一位刚上任1个月的部门管理者，通常应该将更多的精力投入到团队管理能力的提升上，而非变革创新能力的提升上。同时，计划制订需要符合SMART原则，即行动计划应该是目标明确的、可衡量的、可实现的、有关联的、有时间要求的。

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