如何拆卸惠普Compaq511电脑

1.战略发展对企业的意义从来如此

战略发展与自然发展，从效果上看，是不可同日而语。自然发展是缓慢的、杂乱的；战略发展是聚焦的、加速的。战略的正确性更重要，与战略性失误付出的代价相比，效率低一点真的不算什么；与方向错误而多走的弯路相比，速度慢一点真的不算什么；与洞见未来而获得的巨大发展空间和先发优势相比，成本高一点也真的不算什么；与错过一个真正的机遇相比，所有试验性探索带来的损失真的不算什么。目标是一种具有牵引力的东西，战略是对企业发展具有牵引性作用的管理。战略发展是对自然发展的修辑。企业的卓越（时期）都离不开战略发展。

企业应该有追求战略发展的意识。每家企业都应在洞见发展，以及更有效的自我定义与设计上进行投入。商业世界是一个无限维的存在，我们也不能用对它的一个维度的洞见来否定另一个维度的洞见；企业的战略，在具体上，也不是只有一类或几类统一的模式。

下面主要借助案例，以实证的方式对战略发展和战略发展的效果做进一步的展示与说明。这类案例其实不胜枚举，因为每一个卓越企业（时期）都是一个这样的故事，无一例外。同时，这里选择的8家案例企业的时间跨度有150多年，我是想借此表达另一个意思：战略发展对企业的意义从来都是如此。

2.例举

案例一[1]：1859年，美国宾夕法尼亚州开挖出世界第一口油井，无数人疯狂涌进西北，数以千计的油井被胡乱开挖出来，其中自然也包括了邻近的克利夫兰。看到这情况的约翰·D·洛克菲勒(John D. Rockefeller)判断“原油价格必将大跌，真正能赚到钱的是炼油，而非钻油。”历史证明了他的判断是正确的。数年内，原油暴跌，炼油速度远不及钻油速度，许多钻油商必须贱价抛售原油以避免破产。1863年，他与克拉克（Maurice B. Clark）两人终于行动，成立Clark & Rockefeller转向石油提炼投资，并揽入了另一位合伙人，化学家安德鲁斯（Samuel Andrews）。

1865年2月，洛克菲勒和老合伙人克拉克在经营方针上出现了严重纠纷。其结果，洛克菲勒大量借债筹措现金，在拍卖会上以72,500美元（这对当时的他来说是一笔巨款）将克拉克的股权全数买下，公司名亦改为Rockefeller & Andrews。该拍卖常被后世史家视为石油工业历史上极为重要的一战。洛克菲勒自己回忆：“那是决定我人生的一天”。这时，洛克菲勒已握有完整的资本迎接南北战争后的复苏带来的对能源的需求。

1866年，洛克菲勒揽入自己弟弟William Rockefeller为生意伙伴。1867年，揽入Henry M. Flagler为另一合伙人，以Rockefeller, Andrews, Flagler三人为核心的炼油公司Rockefeller, Andrews & Flagler于是诞生，这即是日后标准石油的前身。此后两三年间，洛克菲勒选择高风险的极端方法，大量举债增资，大量转投资，大量开发副产品，并大获成功。

到1868年，Rockefeller, Andrews & Flagler公司已在克利夫兰拥有两块炼油区，并在纽约设有一交易据点，已是世界上最大的炼油商。1870年1月10日，洛克菲勒将炼油公司Rockefeller, Andrews & Flagler重组为标准石油公司(The Standard Oil Company)，设于克利夫兰。在1872年的某个短短四个月间，标准石油又迅雷不及掩耳地收购了克利夫兰境内的22家炼油商（当地业者总计26家），这就是著名的克利夫兰大屠杀（Cleveland Massacre）。站稳此处的标准石油更加锐不可挡，在之后一连串的“竞争-胜利-收购”的循环下，1879年，在成立的短短九年后，标准石油已经控制全美90%的炼油产业。因为量大，单位成本变得更低，使他更能向钻油业者与铁路业者讨价还价，地位更加稳固。

案例二[2]：1863年7月4日，美国南北战争的双方都开始使用军舰对抗，给安德鲁·卡内基(Andrew Carnegie）以警示：帆船时代已经过去了，钢铁时代即将到来。于是，辞职之后，他来到欧洲旅行，到伦敦考察了那里的钢铁研究所，果断地买下了道茨兄弟发明的一项钢铁专利，还买下了焦炭洗涤还原法的专利，他认为，这两项专利会带来源源不断的财富。回到美国的卡内基，开始鼓足干劲，大干一场。他把分散的资金聚集在一起，把以前自己入股的两家公司合并起来，成立了联合制铁公司。

他迈出进军钢铁业的第一步，就开始大胆引进最先进的生产技术和人才，大刀阔斧改进生产管理，不断地改进钢铁生产技术，降低成本，使自己一次一次走向成功。到了19世纪末20世纪初，卡内基钢铁公司已成为世界上最大的钢铁企业。其拥有2万多员工以及世界上最先进的设备，它的年产量超过了英国全国的钢铁产量，它的年收益额达4000万美元。卡内基是公司的最大股东，但他并不担任董事长、总经理之类的职务。他的成功在很大程度上取决于他任用了一批懂技术、懂管理的人才。

案例三[3]：1942年6月，惠普公司（HP）创始人之一休伊特应征入伍。休伊特走后，帕卡德开始独掌大局，他意识到惠普公司作为电子产品的生产者，在对无线电、雷达、声纳以及航海、航空仪表等产品需求量激增的局面中占据了有利地位，况且战争的恶劣条件恰好是检验这些产品性能的大好时机，这对战后公司的发展非常重要。帕卡德决心抓住这一历史机遇。于是他对许多产品做了细致的改进，使之更能适合战争的需要。

”二战“结束时，惠普已经成长为一家拥有200万美元资产和200名员工的一家大公司了。在惠普公司日益发展时，帕卡德敏锐地注意到公司员工热情似乎不是很高，而这时的惠普股票节节攀升，他们有什么不满意吗？仔细调查之后，帕卡德明白，只有让员工持有公司股票，才能充分调动他们的积极性，这就是后来的职工持股计划，该计划立即使公司面貌焕然一新。此时的惠普公司进入到它的高速扩张时期。

案例四[4]：从最初的技术设备引进阶段，日本汽车工业就没有全部照搬美国的汽车生产方式。这其中除了当时的日本国内市场环境、劳动力以及二次世纪大战之后资金短缺等原因以外。一个很重要的原因是，以丰田汽车公司（TOYOTA）副总裁大野耐一等人为代表，他们从一开始就意识到了，美国汽车工业的生产方式虽然已很先进，但需采取一种更灵活，更能适应市场需求的能够提高产品竞争力的生产方式。在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、库存费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力，甚至生存。

在这种历史背景下，1953年，大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，即准时生产(Just In Time，简称JIT)，以及以JIT为重要内容的TPS(Toyota Production System)，它使丰田最终发展成为全球最大和市值最高（后来被特斯拉超过）的汽车公司。

案例五[5]：1985年，在存储芯片市场已经被日本对手打败的美国英特尔公司（Intel）正徘徊在“死亡之谷”。格鲁夫在他1996年出版管理书籍名作《只有偏执狂才能生存》(Only the Paranoid Survive)中回忆起当时的情景：“我望着窗外远处大美洲主题公园里旋转着的摩天轮，转向摩尔问‘如果我们下台了，公司再任命一个新CEO，你觉得他会怎么办’，摩尔不假思索地回答，‘他会放弃存储器业务’。我呆呆地注视着他，然后说，‘那我们为什么不这么做呢?’”于是，他们果断地做出决定，英特尔进行战略转移，专攻微处理器。

摩尔和格鲁夫将英特尔的主业转向微处理器时经历了一段痛苦的历程。相较存储芯片，微处理器当时只是英特尔的副业。在公司所有人的心目中，英特尔就等于存储器，可格鲁夫仍锐意改革。微处理器是英特尔于1971年发明的。这个产品当时并不出色。当IBM选择英特尔的微处理器作为其个人电脑的核心芯片时，微处理器的需求量才陡然上升。但是，IBM一直坚持要英特尔把微处理器的设计特许权让给其它芯片制造商，以便自己总能得到稳定的供应和优惠的价格。格鲁夫意识到，电脑市场很可能会迅速发展起来，但只要英特尔仍然与其它芯片制造商分享自己的设计，就只能作为一个命运不定的配件供应商，受制于比它大60倍的IBM。英特尔必须使自己成为微处理器的唯一货源，才能主宰自己的命运。1985年，英特尔推出了386微处理器，并宣布不会将该技术特许权授予其它制造商。

IBM起初在他们的机器中不安装386。但是，当头号竞争对手康柏(Compaq)使用了386芯片后，IBM便回心转意，与英特尔达成协议，由英特尔为他们制造一部分386芯片，用于其产品组装。英特尔赢得了赌注。386芯片成为计算机技术的一个真正里程碑。此后，英特尔和微软取代了IBM，逐渐成为整个计算机产业的领导者。

案例六[6]：1991年前，诺基亚公司(Nokia)只是芬兰一个地区性的公司，其市场主要分布在国内和东欧国家。由于苏联解体和东欧剧变，诺基亚一下子失去了大半个市场并陷入困境。此时的诺基亚股东曾试图将诺基亚卖给邻居——瑞典的爱立信公司(Ericsson)，但爱立信却并不想要这个包袱。然而，事实并不像人们想象得那么糟。经过七年的奋力拼搏，诺基亚成为了全球最大的手机生产商。

诺基亚能够从一个不出名的小公司发展成为世人瞩目的跨国电信集团公司，首先得益于掌门人约玛·奥利拉的远见卓识。诺基亚是1865年成立的老公司，在公司成立后的100年中，诺基亚从事了木材、造纸、物业、橡胶、机械、电缆等多种产业。1992年诺基亚新任总裁奥利拉看准了能引领时代发展方向的通信行业，并明确地提出：“未来将属于通信时代，诺基亚要成为世界性电信公司”。正如奥利拉所预料的那样，世界移动电话的需求量很快就进入了高速增长的时期。

20世纪90年代中期，诺基亚因涉及产业过多而濒临破产，而当时的诺基亚总裁及高层果断地将其它所有产业舍弃，只保留下诺基亚电子部门。当数字电话标准在欧洲开始流行时，诺基亚早已准备就绪，凭借充满灵感的设计和不断地推陈出新，1998年一跃成为世界移动电话最大的生产商。2006年，诺基亚更是创下了让手机厂商艳羡的72.8%的全球市场份额。2007年，诺基亚公司实现净销售额511亿欧元，利润收入达72亿欧元。

案例七[7]：英国广播公司(BBC)的报道评论称，令奥尔特加(Amancio Ortega),、ZARA及其母公司Inditex获得成功的是其特别的洞察力。追求时尚的人不满足于传统商店服饰缓慢的更新速度，奥尔特加深刻地认识到了这点，决定从根本上缩短整个周期，创造出了ZARA的“快”商业模式。奥尔特加从小在服装行业摸爬滚打，敏锐地观察到了女性消费者对高档服装的普遍青睐和昂贵的价格之间的矛盾，并从中形成了后来ZARA的经营思想，即用较便宜的材料仿制流行时装，并以消费者更容易接受的价格出售。

案例八[8]：别人毕业后，都急着找工作，柳井正却只知道游手好闲，到处泡馆喝咖啡看电影，反正就是不工作。他老爹只好安排他去永旺超市。他当了一年补货员，就跑回家了，因为这份工作实在无聊又无趣。柳老爹大手一甩：“家里的服装店，你来接手”。柳井正内心是拒绝的，因为他既不感兴趣，也怯场怕搞砸了。老爹的话又不容置疑，柳井正就只好硬着头皮上了。服装店其实很小，每年的营业额就600万日元（相当于50万人民币）。总共就五个人，他一去就只剩下两个人，还包括他自己。从这个县城的小店起步，柳井正这一干就干了40多年，不仅开创了一个服装帝国优衣库，营业额每年近一万亿日元，还自己把自己捣鼓成了日本首富。

柳井正接手的服装店其实是卖西服的，并没有卖休闲服。卖西服，毛利确实很高，但它有很大的局限性：不仅周转期长，受众面小，而且非常依赖现场销售。懂得卖，可以赚钱；不懂得卖，分分钟库存如山，亏得连渣都不剩。而柳井正又很内向，讲句话都会脸红。可想而知，向顾客推销，会是怎样一种窘态。他就老在想：有没有可能不要店员推销服务，又能卖出去的服装呢？有，休闲服。柳井正发现，休闲服男女老少都可以穿，而且随时随地都可以穿。对于休闲服，顾客不会像买西服那样斟酌仔细，只要上身穿得舒服就会购买，这样既免了店员的讲解服务，又可以实现高周转。

刚需，高频，有市场想象空间，休闲服市场就是一盘大生意。他又跑去美国转了一圈，发现GAP、ＥＳＰＲＩＴ等牌子卖得非常火爆，而日本市场正起步，并未流行，这更加验证自己对市场的判断。一但确定，就要大干快上。此时，柳井正已经在服装零售干了快十年，就这个洞见让他全面转型关掉其它所有业务，只售卖休闲服，开了优衣库的第一家门店。

优衣库初期的发展靠两把斧，一是像卖杂志那样卖休闲服，二是价格非常便宜。像卖杂志那样卖休闲服，就是自助贩卖，就像超市一样陈列，不用导购，顾客进店就自行选择，如果试衣合适，就去埋单。这变革了服装的售卖模式。整个购买体验非常流畅和舒适，在当时的日本一经推出，就非常受欢迎。不仅如此，优衣库一开始虽卖的是杂牌服装，但走得是价格实惠的亲民路线，同样休闲服比别的店价格都要便宜实惠，就几十块一件。因是休闲服市场的先行者，很快柳井正凭着这两把斧赚了一大笔。

赚了第一桶金后，柳井正选择重新定义企业，从更高维度重新出发。他把优衣库定义为一家像苹果一样的高科技公司，而不是一家只会卖服装的零售企业，也不是常规的自主品牌服装店。定义不同，发展路径就不一样。定义为高科技公司，那么服装就不只是布料的组合，而是模具和原材料的迭代和创新，开发新的服装原材料，赋予服装新的功能特性。比如卖得最火爆的HEAT TECH内衣系列，就因为技术的提升，带来的原材料合成纤维的变革，因此每年都会像iPhone一样迭代，加入不同的功能：从03年进入市场只有发热、保温两项功能，到04年多出了抗菌，05年加入保湿功能，07年加入伸缩性……通过改变原料，改变设计，改变产品开发体制，以此来改变服装，改变常识，改变生活。

优衣库洞察市场需求的方法，不是问顾客，而是把其它品类的畅销服装进行休闲化。比如他们会问西服能不能休闲化？登山服能不能休闲化？徒步装备能不能休闲化？这是他们开发产品的逻辑起点。对已经开发的产品，则鼓励顾客吐槽。优衣库认为，哪里有不满哪里就有需求。当他们吐槽时，往往会肆无忌惮，会透露出自己内心的真实想法。优衣库不做满意度调研，只做不满意度调研，悬赏百万让消费者吐槽，结果收集到了1万多条不满意见。当顾客在尽情的吐糟时，优衣库也就收集到他们的真实想法，从中可以获得产品开发线索。

优衣库能做到质量过硬，价格又实惠，是因为它的生产成本低。生产成本低，源于生产链打通了从生产、设计、流通、销售等环节，并能做到高效运转。因此，他的毛利率可以一直控制在15%以上。

门店多了，管理就成了问题。门店该怎么管理？靠《门店运营手册》？优衣库也曾经做过详细的手册，一切行动都按照规定来办事。结果呢？手册越来越厚，但门店的效益却越来越差。为什么？因为店长都在负责执行，手册上没有规定的事情，都得请示总部，一点决策自主权都没有。店长就不愿意想门店经营上的事情，乐于当好优衣库门店的看门人。这肯定不行。柳井正改变了这个格局，一边采取“法无禁止即可行”的规定：只要遵守最低限度的公司经营原则，其它一切均有店长自己裁决；一边跟店长进行绩效分成，奖金的标准从最低的零到最高的1000万日元，能拿多少全看店里的营业额。这样店长就可以用自己的思想和方法来经营店铺，像一个独立自尊的生意人一样经营好自己的门店。所以，我们会看到优衣库每个门店，主推的产品都不一样，如果有优惠，折扣也不一样。因为店长有自主决策权，可以根据门店实际情况随时做出决策调整。

随之而变的是组织结构的调整。总部定位不再是决策部门，而是支持部门，一切都围绕着门店。所有资源都向门店倾斜。战场在门店，因为门店才是优衣库的利润来源，店铺的销售员比总部的人更了解顾客。所有正确的答案都在店铺的销售第一线中。柳井正说：“主角是店铺，总部是负责后勤的。所以店铺与店长的定位，应该要比总部高。”从进货到定价、卖场结构、陈列……一切权力都下放给了销售现场。总部干什么呢？就是全力支持和配合，保证货源充足，保证信息系统运作顺畅，保证员工得到优质的培训等。

优衣库只卖基本款，款式特别少，只是普通企业的10%不到。基本款，就是不潮流不时尚不用换季，可以随时随地穿一季又一季，跟GAP和Ｈ＆Ｍ迥异。这意味着要让每一款产品都大卖，得统统卖光；否则呢，一旦卖不动就是库存如山，只能清仓大甩卖。一句话，ALL or Nothing，中间没有余地。柳井正经常挂在嘴边的话是：“如果一个季度只生产一种产品，那才是最理想的模式。”

但怎样做到爆赚而不是爆亏呢？洞见！洞见！优衣库的产品理念是：不是想着法子把做好的商品如何卖出去，而是如何迅速地锁定畅销产品，并以最快的速度组织开发和生产。这就需要对需求的洞见。优衣库的做法是，对已经流行的小众品种进行休闲化开发，摇粒绒休闲服是经典案例。还有一种方法，就是大众产品就行升级，比如毛衣，一般只能手洗，它却研发出了机洗毛衣。优衣库用十分之一的产品数量战胜竞争对手，是因为在每一种产品中注入了十倍的能量，提高了产品的精度与品质，使每一款产品都成为优衣库的招牌。

即使做好一切，优衣库也不能保证每个店都盈利。对于不盈利的店，怎么办？关店，立刻马上。优衣库不惮于承认错误，止损非常坚决。因此，我们会经常看到优衣库关店的消息。但与此同时，优衣库开店也非常迅速，瞄准目标就是集团作战，旗舰店为冲锋号，标准店瞬间遍地开花。比如做广州市场，在没开业前，就在广州各条地铁沿线、社交网络、户外社区等线上线下渠道进行足足一个月的广告轰炸。形成轰动效应后，中央商务中心维多利广场整个四层楼的旗舰店才隆重登场，开业当天就排起了长龙。然后不到一年，几乎广州每个商区都有一家优衣库。当我们看到优衣库关店消息时，其实它只不过是想换一个地方开店。

[1]资料来源：360百科。

[2]资料来源：360百科。

[3]资料来源：互联网。

[4]资料来源：360百科。

[5]摘自《英特尔这48年——半导体巨头的辉煌与转型》，资料来源：界面。

[6]资料来源：互联网。

[7]资料来源：互联网。

[8]摘自《一年能卖一万亿，连马云都拜服，优衣库到底是怎样做到的》，资料来源：游心录微信公众号。

摘自《战略性生长:该如何经营企业》一书。作者：王明春，1969年出生，经济学硕士。20多年的管理咨询顾问生涯。上海智栈企业管理事务所创始人和首席管理学家。企业管理的科学主义者和实践主义者。理论管理学的奠基人。对企业管理进行系统性的基础研究的第一人。著有《管理即企业设计》和《战略性生长:该如何经营企业》。

经济管理出版社出版，2021年3月第1版/企业管理出版社出版，2022年7月第1版

来源：上海智栈企业管理事务所