商务部长如何提高部门效率

作者：刘全锋

原华为海思半导体数据通信芯片FAE团队负责人，华为企业BG区域解决方案销售团队负责人。历经研发、市场一线等多个核心岗位的锤炼，对企业如何基于市场驱动及如何提升跨部门组织协同效率有端到端的全局思维。

导言

本文虽然在探讨“营销”话题，但并非只是局限在我们通常所理解的“营销”业务范围，而是站在营销视角去看企业经营面对的全局问题，并给出了五条建议：

看清市场格局，通过价值市场牵引资源投入；深入理解客户业务场景，通过市场驱动产品竞争力提升；打通研发与市场，以营促销，持续打造品牌力；项目运作与管理并重，提升有限资源的有效产出；激活组织，构建以客户为中心的营销团队。

二、营销视角看组织能力提升的五个要点

针对上述五大问题，我们一般的解决思路是什么呢？不同的企业由于资源能力的不同，往往无法同时解决这些问题。而且由于所处市场环境的差异会导致问题的优先级也不同。针对看似相同的问题，企业即使投入资源进行解决，具体的实施方法上可能也会有所不同。不过这里我们通过展现通用的问题解决思路，供企业在实际业务运作中进行参考。下面我们针对上文提到的五大问题梳理对应的解决思路，并提出了对应的五大建议：

1.建议一：看清市场格局，通过价值市场牵引资源投入

很多企业的营销团队认为自己已经非常了解市场了，实际上还有很明显的差距！团队进步的第一步是认知到自身的差距！

典型场景再现：我们需要营销业务规划吗？

客户销售总监：我感觉现有的营销业务运作方式还算适合我们企业的现状。毕竟我们已经运作这么多年了，而且大部分销售也都是老销售了，即使不做正式的市场规划大家也对市场的重点了然于胸，我们每年业绩都还在持续提升。

咨询顾问：我先讲一下标杆企业在这方面是怎么做的，然后再进一步讨论，您看如何？

客户销售总监：好！

… …

咨询顾问：基于我刚才的讲解，您认为大家了解整个行业的市场格局吗？比如我们的份额占比情况如何？还有哪些机会是我们应该重点投入资源进行突破的？大家有共识吗？

客户销售总监：哦，之前觉得我们对市场的理解已经比较深入了，但是经过对标我发现我们自己还有很多要努力改进的地方。

其实像华为这样市场洞察力比较强的大企业，也依然有着对市场认知的局限，但是卓越的企业之所以卓越，是因为他们能够看到自己的不足并持续进步。比如在2014年6月华为任正非答国内记者时提到：“我们公司前段时间挺骄傲的，大家以为我们是处在行业领先位置。但是我们用了半年时间做了战略沙盘，才发现我们在全世界市场的重大机会点我们占不到10%，弟兄们的优越感就没有了，知道如何努力了。”

企业通过市场格局分析可以帮助企业认清现状并识别出战略机会点，从而帮助企业明确业务方向，无论行业及企业大小都是如此。整个营销业务规划的基本逻辑可以分为4部分：市场机会分析、目标制定、策略&计划、执行监控（参照下图）。

(1) 第一步“聚焦客户关注的挑战与压力”，注意这里是客户关注的，而不是我们自认为的。很多企业会讲，客户当时明明很急迫地提了这个需求，但是等我们把产品做出来后客户并没有按照预期下单购买。其实这里有一个关键问题就是我们对客户需求的理解能力。客户当时提出需求的本意并不是想欺骗我们，只是当时他觉得需要那个功能特性，不过他后来才发现当时提的需求可有可无，尤其是当他知道需要花费更多的成本或者承担较大的额外风险时就毫不犹豫地放弃了原来所提的需求。由此可见想真正理解客户关注的挑战与压力也并不是一件很容易的事情。

(2) 第二步“提供有竞争力的解决方案和服务”则考验了我们进行需求转化实现的能力。在我之前的文章《需求管理篇：让客户需求管理从杂乱无章走向清晰有序》中提到的华为5G解决方案的一个案例（华为面向农村偏远地区的低成本5G解决方案）就很好的说明了把需求转化为解决方案和服务的重要性，当然这也考验我们企业的技术能力。

(3) 第三步“持续为客户创造最大价值”则是解决方案与服务的价值兑现阶段。我们可以思考两种场景，场景一是客户用了我们的解决方案和服务后，发现能够很好地解决他们当前的业务问题，并一定程度上超出了他们的期望，这样我们与客户就有了持续合作的基础。另外一种情况是客户使用了我们的解决方案和服务后发现体验还不如我们的对手，那我们与客户的合作就会变成了一锤子买卖，这个客户也算丢掉了。

当然上面描述的是两种相对极端的情况，但如果我们不能让大部分客户产生持续购买的行为，一定是某些环节出了问题。我们如果能在客户体验方面持续超越对手，那么我们就没有理由不成为行业领导者。

3.建议三：打通研发与市场，以营促销，持续打造品牌力

这里不是要探讨所有营的职能，而是重点从三个方面进行说明，分别是新产品上市、销售项目的商机获取及企业品牌力提升。

(2) 通过销售管理对整体销售项目进行管控

提升项目成功率的第二个要点就是对项目进行精细化管理，并在销售管理的层面加大对重大项目的管理投入。

很多企业对销售团队的管理相对粗放，基本上就是把月度甚至只是季度的例会作为管理的手段，而且会上往往也就是关注一下目标达成情况，简单过一下进展，对于重点项目的深入讨论往往也没有抓住重点。这种情况下重点项目的管控主要靠销售经理个人的能力水平了。这种粗放式的销售管理方式对整个目标达成的促进作用并不是很大。

首先销售管理一是要例行化，周期一般不会长于两周一次的例行管理。其次，除了关注销售目标，还要基于对销售项目的分级进行有侧重地管理，对重要项目进行过程管控，帮助下属判断他们的项目风险并协助资源协调。

5.建议五：激活组织，构建以客户为中心的营销团队

对于一个作战团队来讲，有两个关键问题要解决：一是意愿，二是能力。

(1) 我们需要什么样的市场一线组织？

先说能力。有些企业抱怨自己的市场一线团队能力不足，其实再深入探讨发现他们太想依赖于全能型的销售，既要销售搞定客户关系，又要搞定产品。当然有些企业规模小，同时产品也相对简单，这样做一般也相对合理。但是对于产品有一定复杂度，或者需要企业由产品销售向解决方案销售转型时就需要强化公司对市场的深入理解，此时单靠一个销售角色是很难胜任的。

中小企业面向客户界面的核心作战团队到底应该如何设计？这其实是一个非常关键的问题，同时也是一个挑战性比较大的问题。因为企业既面临资源限制，又经常会遇到组织协调方面的问题。

一个基本原则就是首先考虑我们面向客户的一线团队需要哪些能力，然后再看这些能力如何分解到不同角色上去。当然其中也要考虑资源、组织协调、业务运作的可控性等多方面的因素。

那么一般来讲，市场一线的核心作战团队都有哪些组合方式呢？中小企业的实际运作中，团队一般主要有如下三种典型的情况（参见下图）：