王兴称创业来北京就成功三分之一

编者按：真正的狼性，不在于吼叫和撕咬，而在于围猎前的隐忍与蹲守。

1997年，北京的中秋节，天清气爽，明月高悬。彼时，王兴刚考入清华，在同校老乡的火锅聚餐会上，他用一句话问蒙了在座的众人。

当时，清华迎新有“例行节目”：新生可以问学长一个必须回答的问题。往常很多人都借此打探学长的情感生活，而当王兴一脸严肃地抛出“你们认为人生的意义是什么？”时，全场安静。

大家面面相觑：这小子来砸场子的？于是，问题抛给了比王兴入学早两年的亲姐姐。王兴姐姐沉默了一会儿，说：这个问题你要边走边想。

王兴觉得他的问题没有得到解答，但又好像被解答了。往后的20多年里，他一直带着这个问题，一路寻求答案。

“创业像是被闪电击中的感觉，非干不可”

作为“屡败屡战的连续创业者”，王兴从来没有把创业本身当作一个特别的事情，他觉得：“创业像是被闪电击中的感觉，非干不可。”这种感觉，在他大学时就隐隐萌发了。

他对电子工程专业不感兴趣，一有空就喜欢和室友王慧文聊创业、互联网与电商，他们对这个“指尖敲打键盘”的新世界充满好奇。但直到2003年12月，王慧文从国内发来一封关于国内互联网发展的邮件，才算真正开启了王兴的创业人生。

王兴毅然中止了美国读博之路，回国拉上王慧文和中学同学赖斌强，在母校清华大学附近的海丰园租了一套130平方米的房子开始了创业之路。

“当时除了想法和勇气外，一无所有，我读完本科就去了美国，除了同学没什么社会关系，我们三个人在黑暗中摸索着开干了。”其实，王兴当时给5个人写了邀请邮件，最终只有这两位加入了。

从2004年初创业，到他成功做起“校内网”前，他们尝试的10个项目都失败了，因为方向不对。这让他明白一个道理：传统行业创业好比登山，互联网创业犹如冲浪。山就在那里，你总有机会接近，但浪潮一浪接一浪，错过了这一波就再也没有机会了。

2005年12月8日，他们站上了第一个浪潮之巅：校内网上线。校内网是王兴“一战成名”的创业项目，他也由此掘得人生中第一桶金。

校内网由于经验不足，融资不到位，导致资金链断裂，一年后，王兴把校内网卖给了千橡集团的陈一舟，成为后来人人网的根基之一。

这次受挫“卖身”并没有让王兴停下来，他拥抱失败，快速开始新的尝试，继续寻找机会。

2007年5月起，王兴先后创办了饭否网和海内网。

当时，外界对这个低调内敛的年轻人了解不多，只知道他是一个非常典型的“创业样本”：草根创业，缺乏人脉和资源。他也不参与编程，在核心团队里，赖斌强负责前端代码，王慧文负责后端代码，而王兴负责观察外部世界的环境和变化，分工明确。

谁也没有想到，势头正盛的饭否在2009年7月7日，因故被关了服务器，直至505天后才重新归来。

在等待饭否回归的日子里，为了不让团队解散，王兴考虑做新项目。这帮做出校内网、饭否网的人一直专注于互联网上的轻应用，这次终于切换赛道做了一个重公司——2010年3月4日，美团网诞生了。

美团让团购的概念在国内迅速普及，引爆了接下来3年的“千团大战”。直到2014年，美团在厮杀中顽强活下来，做到了交易额超160亿元，市场份额超50%。

美团之后，王兴被人唱衰的声音逐渐减弱了。他九败一胜的创业经历，趟过了创业者所能犯下的所有坑，正是这些让他成长为行业内最坚韧、最懂产品、最擅长打硬仗的杀手级创业者。

从团购到后来的O2O，美团面对的对手从拉手网、窝窝团、大众点评变成现在的BATD……在赢了轻量级决赛之后，王兴马不停蹄地带领着美团与重量级对手开展贴身肉搏，他带着自己的“狼群”，在围猎前经历了漫长的隐忍与蹲守。

“狼群”在围猎前的隐忍与蹲守

“他是一台深度学习的机器。”今日资本创始人徐新这样评价王兴，“他做的很多业务，都不是第一个，却能后来居上，把前人PK掉。”

王兴身上有“狼性”，围猎前有敏锐的洞察能力，耐得住漫长的等待与蹲守，静待最好的时机，发起进攻时爆发力惊人，而且奔跑速度极快。

他认为，战争不是由拼搏和牺牲组成的，而是由忍耐和煎熬组成的。

王兴经常跟人提起他的三个Kindle，他的同乡张一鸣（今日头条创始人）打趣回应：“我有五个。”两个学霸都是“重度信息获取者”，拥有快速学习的能力，他大部分时间站在巨人肩膀上学习先进模式，在本土化的基础上进行改造。

在王兴的创业故事里，最迷人的地方就是他如何精准地踩到了每一次互联网创新浪潮，在每一次转型中都利落干脆。

2013年11月，受国内线上外卖餐饮业发展的影响，美团开始做网上订餐平台——美团外卖。早在2011年，美团已经接受阿里5000万美元注资，当时阿里还不知道王兴也有要做巨头对抗阿里的野心。

美团跟阿里彼此都无法信任对方，阿里与被投公司的相处模式一直备受瞩目，战略投资进而控股甚至买下的方式，如今已经在高德、优酷、饿了么等公司身上发生。

王兴时刻提防着阿里，引入其他资本来制衡，“阿里不是战略投资者，而是财务投资人”。2015年6月，阿里联合蚂蚁金服上线口碑网，业务与美团高度重合。此外，双方在电影票等多条业务线也存在类似情况。

于是，两者的“伙伴关系”在2015年底正式宣告结束：当初与阿里一起投资美团的红杉资本，牵线搭桥让美团和腾讯系的大众点评完成了合并，美团老股东阿里出走。

合并后，美团并没有享受“蜜月期”，反而加快了转型步伐。在此后的三年，美团“围猎”的范围从到店餐饮、外卖、电影票、酒旅，延伸到出行、共享经济和新零售等任何有想象空间的领域，迄今为止也没有停下来的意思。

2016年4月和2017年6月，阿里携蚂蚁金服先后两次投资饿了么，金额超过22亿美元，将饿了么的弹药箱填满，枪口直指美团。其实，15年美团点评合并后曾有机会合并饿了么，因为大众点评CEO张涛在14年投了饿了么8000万美金，但最终双方没谈拢。如果当时合并了饿了么，美团就不必如此卖力地打拉锯战。

王兴意识到巨头的夹击，这个时代的创业者想要冲出擂台的围绳，异常艰难。BAT生长出来的无数触角已经将互联网产业逐渐捆牢，每一个风光无限的独角兽背后都站着一位大佬，眼里闪着精光，盘算着何时将其收割入袋。

王兴只能选择腾讯，“腾讯是朋友，也是很重要的股东。腾讯不管是创始人的个性、整个团队的气质，还是业务战略，它是能更好和别人结盟的。”腾讯随后加码美团，直到如今外卖行业胜负已分。

他至今仍坚持自己的想法：做改变世界、影响中国的事情，最起码能让大家生活得更好“Eat Better Live Better”。

他对未知的世界充满好奇，对新技术很敏感，有探索未知的强烈欲望。所以，当王兴在2016年最早提出“互联网下半场”概念时，业内人并不诧异。

他认为，互联网企业需要精耕细作，接地气，用互联网和IT技术为传统行业提高效率降低成本，提升用户体验。彼时，很少有人想到，下半场的潮水会如此汹涌，速度之快令人猝不及防。

王兴的围猎战役还在升级。

2018年伊始，美团的进攻值Max，他们等到了最好的时机。3月末，美团在上海与滴滴开战，三天便拿下了三分之一的市场份额，在阿里全资收购饿了么不到48小时内拿下摩拜。

王兴说“太多人关注边界，而不关注核心”。比如他对业务和竞争的看法，他认为不要期望一家独大，也不要期望结束战争，所有人都要接受竞合才是新常态。

因此，他敢在滴滴已拿下市场绝大部分份额时，毅然入场作战。滴滴的团队多为投行背景，过去一年多都在做利润而非做产品业务创新。王兴觉得出行市场的战争远未结束。

在摩拜的交易中，滴滴参与了竞价，最后条件没达到，说直白点就是钱给少了。程维背后的资本复杂，权衡利弊的因素更多，而有诚意接盘摩拜单车的，只有美团。最后交易价格低于摩拜上一轮估值，可以说王兴捡了个便宜。

有趣的是，腾讯同时是美团和摩拜的最大股东，在美团拿下摩拜的交易中，马化腾的角色十分关键，有媒体报道马化腾亲自出面促成了本次交易。

在一定程度上，马化腾和马云可能才是共享单车（以及大部分互联网市场）的游戏规则制定者。国内TMT领域，大半已成AT的决战场。

马化腾此前曾多次表达过对共享单车的看法，他并不希望共享单车成为移动支付大战的工具，而是成为一个正常的生意、同时有智能终端属性进而成为一张移动的物联网。

共享单车对于王兴和马化腾来说，都不会是一个烧钱的游戏，而是持久战，毕竟美团最擅长用精细化运营来控制成本。

互联网商业的本质，是把复杂变得简单。对于行业未来的发展走向，王兴比滴滴程维、携程梁建章看得更清楚，战略方向更清晰，执行得更坚决。

美团在此番进攻后，未来的美团到店服务与外卖服务将稳居行业第一，在酒旅与出行领域也将稳居前二，最终布局成一个强大的生活服务生态系统，让美团在泛生活服务的战场中彻底胜出。

眼前没有田野，一样纵情向前

无可否认，王兴是野心勃勃的商业板块“拼图”者。

起初，美团只是一家团购公司，但王兴赋予了美团更多的身份——票务公司、酒旅公司、外卖公司，甚至出行公司。他觊觎的位置是排在BAT之后的第四极：“美团会成为下一个巨头。”或者，直接完成他对ATM的野望（详见《王兴对的ATM野望》）。

2017年美团点评交易额达到3600亿元，收入达330亿元，传闻近期在积极筹备IPO上市。有记者问王兴，未来在O2O战争中胜出的关键因素是什么?他说，是战略和执行。

“王兴经常为一个事情反复思考，而且最喜欢思考未来的事情。”「风投女王」徐新看好王兴。他专注公司的战略布局，为了执行上的懒惰，愿意做战略上的任何勤奋，就一个问题能跟行业专家深聊三五个小时。

“愈发有斗志。”这是外界对于王兴和美团点评的新印象，王兴说：“美团点评不是一个竞争驱动的公司，而是使命驱动的公司。”美团对标的公司是亚马逊。

从八年前的团购网站，到如今的超级平台，王兴除了思考战略，最关键的就是聚集了一帮“跟他一样志同道合、想要改变世界的牛人”。

创业15年来，王兴不轻易信任他人，他杀伐果决也带些骄傲偏执，但对自己的老班底有十足的信任，他清华的同学北大的老婆一直在身边。

最终，他们想把美团做成一家长期有耐心、不断成长的公司，像恒星一样体量巨大且闪闪发光。

回顾王兴的15年创业史，不难发现他有两个特点：

一是及时退出能力，校内网让陈一舟接盘，饭否见势不对就切换赛道，最终All In美团；

二是长跑型选手，通过精细化运营等举措打持久战“熬死对手”，而非通过烧钱“烧死对手”。从团购、外卖、到点、酒店旅游等领域切入，皆是如此。

王兴曾在美团年会上说：“今年，我们的眼前没有田野，我们的身后也不需要厂房，但我们的生活，一样要纵情向前。”这个来自南方的好奇小子，不断往前快跑着，他胸中有远方。

（编辑：翟兆瑞）

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