凡客品牌之殇

“有春天，无所畏”，这句广告语彰显了凡客的心声。当它铺满了大街小巷公交站台广告牌的时候，正是2012年初春，新的一年开始了。

而在刚刚过去的2011年，对于陈年而言，并不算太平静，也不能算太顺利。在经过了几年的大跃进式增长后，凡客似乎迎来了瓶颈期。这一年，凡客爆发出多重利空消息。裁员风波引起的被裁员工在网络上大加讨伐、多位高管离职、库存堆积、IPO失败、资金链断裂传闻、广告违法等等。这让一贯说话大胆的陈年在面对媒体时谨慎了不少。

陈年说，“不用砍营销费用，也可以不亏损，因为凡客在成长”。他甚至说“凡客应该跑得更快”。对于凡客的经营逻辑，可以从这两句被媒体传来传去的话中窥出一些端倪。实际上，2011年下半年，电子商务迎来了冬天，和大部分电子商务企业一样，凡客也面临着压缩成本、降低增速还是继续大规模扩张冲业绩的两难选择。而凡客选择了有节奏性的收缩和调整。

陈年对凡客动起了手术，而其核心就是管理、组织架构方面的变革，以期凡客日益庞大的组织机构能够适应市场变化，提高运作效率。这种变革可以归结为产品的分层管理、事业部的改制，以及数据中心的建立。

2011年8月到11月，凡客进行了一次自创立以来*规模的架构调整。原有的两大事业部按品类被划分为五大事业部，分别负责鞋、运动产品、时尚男装、女装及配饰箱包。这五大事业部负责从产品设计到销售规划及营销策划一系列工作。同时，五大事业部分别对应三大生产中心，向三大生产中心下单，生产中心负责与供应商协调生产。而原有的推广、品牌、仓储、物流、呼叫中心继续保留。由此，凡客从原来的两个部门变成五个事业部，再加三个生产中心。

如此变革的原因是因为之前凡客的组织结构是“条块分割，做产品的做产品，做营销的做营销，做生产的做生产。这样一来，权责不明确，比如产品部门骂营销部们说照片拍得太丑了，营销部门一边拍衣服的照片，一边骂产品部说这产品做得真差”。而变革后，相应的关系理顺了，从产品规划开始，后续的工作都由事业部自己运作。

事实上，组织结构变革对应的是产品架构调整。由于飞速发展，凡客的品类早已经不局限于当初的服饰，而是急遽扩大。为了冲量，凡客甚至采用了类似计划经济的做法，先拍板定下一个发展目标，然后将任务目标层层分解为具体的品类，再到具体的SKU。陈年认为，凡客出现一定的库存积压，这种从上而下的计划经济做法，而不是从下而上的市场机制是主要问题。

2011年下半年，陈年开始对凡客的品类做调整，不再卖小家电、小百货，而是集中于服装和箱包。凡客开始尝试分层的产品架构，其产品结构分为三层，“一层叫做畅销经典款，就是比较标准化的产品，比如VT、衬衫。还有一个叫做创新款，就在畅销经典款相关款式的变化引进，比如说牛仔裤。第三层次是突破类，比如化妆品”。

每一层产品所对应的决策数据都有相应的来源，也有相应的发展策略。比如，*层畅销经典款可以采用上一年的数据，评估和测算出今年新用户的增长率。二层创新款的量相对来说要比畅销经典款的量小很多，进行市场创新实验，然后再根据数据进行调整。

第三个突破类产品，只做起订量，就是工厂订货允许的*小的量，以起订量测试市场反应。

为了做到科学决策，凡客在2011年7月成立了数据中心，将原来比较简陋的数据系统更新，把组织内部散落的信息逐步连接起来，并且使之更为精细。把原本简单的销售额、新用户增长、老用户增长数据，升级为新用户数量、销售额、毛利率、库存周转率等更为复杂而全面的考核指标。凡客数据中心起到了掌控全局的作用，这是凡客在不断扩张的情况下，提升管理效率的必然之举。

这种改革设计地看起来似乎很美妙，既有稳定的一面，又有激进的一面。符合陈年对外公布的凡客“稳中求进”的发展策略。

但是，所有的问题都因为凡客如此变革而迎刃而解了吗？凡客还面临哪些问题？这些问题是模式上的问题还是后期“操盘”过程中出现的问题？在现实面前，要速度还是要盈利，凡客必须做出选择。那么凡客现在采取的措施，将取得什么样的效果？其方向是否正确，能够让凡客尽快盈利吗？市场留给凡客的时间有多长？

定位之殇

要探讨凡客的发展路径和模式问题，必须先搞清楚凡客到底是一家什么样的公司。

*初，凡客定位为一家互联网产品品牌，和当年的PPG一样，凡客做的是服装，除了立足于互联网平台外，和线下服装品牌一样，其轻公司的运营模式、大量的广告投放，让凡客迅速崛起。但是，随着凡客不断扩张，产品线日益扩大，*后它几乎什么产品都做了。这让人很容易将凡客视为一个渠道品牌。

事实上，业内普遍将电子商务分为平台型、自营式和品牌电子商务三大类。每一类电子商务都有自己的经营逻辑和盈利模式，而且随着它们不断发展，相互之间构筑起竞争壁垒。比如，淘宝是平台型电子商务的代表，它充分发挥互联网优势，通过赚取商家使用平台的年费、广告费，以足够多的用户及商家基数在该领域渐成垄断之势。而京东、当当、亚马逊、苏宁易购等则是自营式电子商务的代表，其实质是零售业态，通过赚取进销差价的方式实现盈利。凡客本应该是品牌型电子商务的代表，其盈利模式应该是通过前期的品牌投入，在建立了品牌形象，有了足够的品牌忠诚度时，通过赚取品牌溢价实现自己的商业价值。

可惜的是凡客在发展的过程中越来越不像凡客了。在一路狂飙突进中，凡客逐渐偏离了自己当初的定位。现在凡客做的事情其实与京东相比没什么两样，只不过是在商品上标注了自己的品牌而已。

凡客以品牌的名义搭建、调动供应链，进行资源整合。凡客拥有的只是一个品牌和一个网上销售平台，无论是生产、设计，乃至仓储、物流，并不都是亲历亲为，其牵动的是一条长长的产业链。如果凡客不能有效地获得自己的品牌溢价，仅仅依靠外围的资本投入，或者说内部管理效率的提升，选择走量的方式，终究不是长远的发展之道。因为这样做，凡客不仅不能满足自己的胃口，也无法满足供应链上利益共同体的胃口。

事实上，作为大众时尚品牌，凡客主打产品T恤的价格一直定得很低，29元、69元、99元的价格吸引了大量用户，但是如此低的售价也给它带来很大的盈利压力。创立4年来，凡客在销量上取得了几何级数的增长，也培养了一大批忠实的用户，但是至今没有迎来盈利的拐点，而是年年亏损，陷入“赚吆喝不赚钱”的尴尬境地。

那么，是不是有了更大的销量规模，凡客就可以盈利？其实未必。

而且，这种成本压力也在供应链上延伸，因为凡客不涉足制造，其产品都是请人代工，由于成本问题，凡客以前曾出现过供应商不按要求生产、偷换材料以降低成本的事件。

2012年，凡客开始优化供应商。在此之前，凡客的供应商已从两三百家锐减到一两百家，减掉了一半左右。

一位电子商务观察家认为，互联网虽然可以创造商业奇迹，使一些企业跳离常规的发展轨迹，取得爆发式的增长，但是基本的商业规律是不会变的，比如产品品牌的定位同样要清晰。而凡客定位的摇摆，不仅给自己带来管理的难度，而且让自己无法聚焦，大量的广告投入带来的品牌效应被庞大繁杂的商品品类稀释，这一点也许会成为未来凡客发展过程中的*硬伤。

目前，凡客虽然进行了一定的收缩和调整品类结构，但是如果仍不能明晰自己的定位，未来凡客有可能模糊商业边界，*终失去控制。

营销之殇

资金是有时间成本的，凡客为什么要选择一路狂飙的发展方式，其背后资本推手的力量不容忽视。而如今在IPO时间窗口暂时关闭的情况下，天性逐利的资本能够容忍凡客继续亏损下去吗？或者，换一种比较流行的说法，就是以战略性的亏损实现未来的盈利，那些风投们能接受这样一种现实吗？

在互联网行业，不乏有长期烧钱，但是资本依然蜂拥而致，心甘情愿往里砸钱的细分行业，比如网络视频行业。不过，网络视频烧钱有做大市场以便卡位之效，等竞争对手慢慢被消灭了，盈利的拐点就来了。比如，视频网站火爆之时有几百家，*后不断淘汰，只剩下优酷、搜狐等几家。

而凡客作为一家品牌型电子商务企业，如果以战略性亏损的方式实现对市场的占领并*终实现盈利，这样的逻辑实在有点说不通。

在业内人士看来，品牌型电子商务的核心竞争力就在于品牌内涵建设，在于提升品牌忠诚度，在于建立一个反应迅速、管理有效的供应链。凡客在创建之初，其商业模式的搭建就着眼于品牌建设，通过大量的网络营销、广告宣传，高举高打，迅速提高品牌知名度。但是，当凡客的广告铺满了互联网以及线下的时候，当凡客也加入价格战的时候，凡客已经走入一个怪圈。

虽然是品牌电子商务企业，应该通过品牌溢价实现长期而稳定的增长，但是凡客显然未能获取足够的品牌溢价，其品牌知名度以及随处可见的广告，提升的只是销量，却不是价格。

“*开始定位于精英人群，后来又定位于大众时尚，这样一个变动使得凡客投入巨量资金堆起来的品牌有了一个缺陷，那就是从上往下把品牌做成大路货很容易，但从下往上把品牌做得精致，能卖个好价钱，获得较高的利润率就不容易了。”业内人士分析说，无论是请李宇春还是王珞丹、韩寒、黄晓明，他们的代言虽然能令销量猛增，但是价格却仍停留在低位，且花费不菲。实际上，在竞争中为了打击竞争对手，吸引客流，凡客还采取价格战手段。虽然消费者在贪图便宜的心理支配下会光顾凡客，可是他们很难对凡客有品牌忠诚度。

凡客从*初定位于服饰品类，随后一路扩张品类，其SKU达到了惊人的程度。

浏览凡客官网不难看出，从T恤、帆布鞋、衬衫到内衣、配饰、化妆品、家居用品、箱包等等，可谓繁多。“凡客是品牌型电子商务企业而不是平台型或自营型电子商务企业，如此广泛而又繁杂的品类，凡客这个品牌能否兜得住。一个*坏的结果，可能是凡客不得不与垂直性的、各个品类的品牌经营者竞争。凡客*终变成一个既没有自己的品牌差异性特征，又无法在品类的量上同京东们抗衡。”上述业内人士说，“步子迈大了容易扯着蛋，凡客出于销售量、用户规模及黏性的考虑扩张品类是对的，但是应该适度，如今它的幅度是不是太大了些？”

“速度是人类的第二兽性。”凡客不断投入，不断扩张品类，扩张SKU，带来了用户规模以及销售额的提升，但遗憾的是这并不等于盈利。素有华南电子商务物流*人之称的华南城物流副总经理郭保卫就认为：“很多电子商务企业把钱变成库存很容易，把库存变成钱却很难。关键在于：真正有实力的产品规划，就是用有限的SKU，去实现尽量多的销售。而没信心的表现，往往是把产品布置得满满当当，不知道哪个好卖，就怕漏下。”

扩大SKU不见得盈利，缩减SKU也不见得降低规模。商业有商业的规律，即使电子商务也不例外。扩大SKU，带来的是管理的难度。如何找到一个*好的状态，不断调整SKU，去芜存菁，优化动销率和周转天数等关键指标，*是一个技术活。从去年产生的库存危机来看，凡客显然在这方面做得并不算好。

媒体披露的一份凡客上市材料显示，截至2011年9月30日，凡客的总库存高达14.45亿元(2.286亿美元)。而2011年6月底和2010年6月底，这一数字分别为8.5亿元(1.347亿美元)和1.98亿元(3126.1万美元)。

另一方面，公开资料显示，2008年凡客的销售费用约为9300万元，2010年凡客的营销费用达到了5.2亿元。2011年，这一数字增长到10亿元。

大手笔的推广确实为凡客带来了知名度和订单。据媒体披露，因为重视宣传文案，凡客的广告创意*终都要由陈年拍板。而本文开头叙述的凡客春天版文案，就是因为陈年喜欢的诗人海子的一首诗里的一句话而被确定。海子写道：“春天是我的品质。”

但是，“广告有一半是浪费了的”，凡客广告传播的效果到底如何呢？艾瑞咨询对2011年10月B2C购物网站转化率(从访问到下单)进行分析发现，淘宝网(包括淘宝商城)的访问到下单转化率为6.4%，高居榜首，而凡客诚品的下单转化率仅为2.5%。

烧钱对于互联网企业来说是常事，但是这样大手笔烧钱还是让人触目惊心。一位与陈年私交甚好的某电子商务企业负责人告诉记者，凡客大手笔投入其实是表面风光，而给经营带来的是巨大的管控风险，当年PPG商业模式正确，但是它死在了大做广告的错误路径上。

传统企业也做广告，但大都量力而行，因为品牌是慢慢堆积出来的。一位业内观察人士表示，互联网确实扩大了商业边界，但这并不意味着商业没有边界，当广告的直接拉升作用达到极限的时候，每一分钱投入带来的都是边际效应递减。凡客做广告是对的，但是它落入到营销过度的陷阱。“很简单，不可能人人都穿凡客的衣服，那么凡客走量的发展方式肯定会达到一个瓶颈，到时产品卖不出好价钱，凡客的日子就很难过。

凡客*副总裁王春焕说，2011年凡客共销售1000多万件VT，占到国内T恤市场总量的20%。然而，这个量还能提升多少？

当增长放缓时，节省开支，提升效率，同样能取得不错的利润率。或许是出于这样的想法，2011年陈年开始采取变革措施，调整凡客的组织架构和产品架构，以期更好地发展。

盈利之殇

成立一家企业，亏钱不是目的。暂时亏损可以说是为了市场布局，为了未来盈利，那么对于投资者而言还是可以接受的。如果亏损既是暂时的，也可能是长期的，那么*的出路就是做大体量，顺利IPO，进入资本市场通过市盈率的方式寅吃卯粮，玩一出击鼓传花的游戏。

电子商务遭遇寒冬，很多电子商务企业亏损，然而其中又有着诸多不同。比如京东完全可以通过减少投入在短期内实现盈利，但是这种短期的盈利对于京东而言意义不大。对于京东来说，利用资金优势，实现规模化扩张，以简单直白的“低价”策略和更具黏性的服务聚拢消费者，挤走竞争对手，才是它想达到的效果。因为规模化经营后，市场集中度提高，京东与供应商的议价能力将大幅度提升，毛利率也将提升，加之运营效率的提升，盈利就不是难事。

然而，凡客经过了飞速增长，却年年亏损，又是为何？如果说凡客亏损也是为了实现规模化经营的必由之路，那么作为一个自主品牌，其规模优势不足以对其他品牌构成威胁。“凡客的可复制性很强，其竞争壁垒就是品牌和服务，当年凡客在PPG之后能够迅速崛起，并且凡客与PPG的定位、模式基本相同，就是明证。”观察人士表示。

2012年上半年，陈年在多个公开场合表示有希望年内实现盈利。如果要在今年年底拿出一个好看的财报来，陈年将如何做？

事实上，经营凡客这样一家定位摇摆不定的电子商务企业，陈年不得不成为一个平衡木高手。急剧扩张，追求速度，由此带来的是管理的压力，同样也是盈利的压力。而经营成本过高是凡客无法盈利的原因之一。无论是高昂的广告营销费用，还是品类扩张所带来的产业链整合成本、人力成本、物流配送服务成本、逆向物流成本等等，与凡客较低的客单价相比，其利润率低是必然的。

更重要的是，在品类扩张中，由于“不断试错”（陈年语），凡客面临着库存增加、周转变缓的麻烦。虽然今年6月，在接受媒体采访时，陈年称优化管理之下，凡客的库存周转率提高了2到3倍，但是处理以往庞大的库存以及新产生的库存依然是个难题。为了处理库存而进行促销，虽然会将库存恢复到正常水平，但却拉低了利润率，同时经常性的促销对凡客品牌造成了极大的伤害，好像大清仓，降低了凡客的品牌感受。

其实，库存过高一向是服装行业的一大难题，终于在2011年大爆发，美特斯?邦威、海澜之家、森马、搜于特等都不幸“中枪”，凡客只是其中之一。而且，因为快速扩张，凡客的库存问题显得更严重。然而，线下的传统服装品牌因为挂牌售价比较高，开展促销活动比较容易。而凡客原本就采取低价策略，想通过折扣促销消化库存，其难度要大得多。对于凡客而言，庞大的库存如同一颗地雷，不知道什么时候会被引爆。

要想盈利，

凡客只有两条路，要么放慢发展速度，削减成本，要么提高品牌的溢价能力。然而，这两条路对于凡客来说，都不好走。

陈年曾经说过，要通过盈利证明凡客的模式正确。但是未来，不知道陈年如何让凡客盈利。凡客如果继续狂飙突进，经营方式粗放，在如今这样一个商业模式同质化，比拼资本，比拼低价，更强调精细化运营的竞争环境中，它会不会步PPG的后尘，灰飞烟灭？时间会给出答案的。

凡客的回应

凡客的变化

我们今年在原材料、加工工艺以及出入库质量检测方面都做了大量的改进，这也使得我们的产品在销售过程当中获得了更多的溢价能力。

通过组织结构调整、拆分事业部、回归产品本质、优化供应链、培养领导干部等几个方面变革后的凡客更像是一家服装品牌公司。

凡客在今年逐步完成供应链的优化，入库效率提高50%，两重质检变三重质检，加强了原材料把控，指定原材料供应商，供应商评级实施，淘汰进行时，以及质量检测，品控从源头抓起。

质检中心和数据中心的成立，一个确保产品质量，一个确保整体运营更有条理计划。凡客经过5年发展，逐步朝大公司的规范化、制度化发展。

无往不胜的凡客在遭遇去年的危机之后，痛定思痛，回归本质，强抓品质提升。

陈年说，2011年告诉了我，我能做什么，不能做什么，或者说我暂时能做什么，不能做什么。我应该把我们现在做的成熟的品牌进一步的深化，来做好，品质上、款式上做得更加好，而不是说急于扩张更多的品类。

2012年，跟团队说的原则首先是品质，我们提出来的*个词叫做品质，品质之后才是增长。就是我们意识到很多的产品可以做得更好，但是因为我们2010年和2011年整个公司是倾向于喜新厌旧，所以有些产品大家做不好，比如说有些环节也会失控。摆在*位的问题是我们的品质，我们的增长，我们如何控制风险。品类不进行扩张，所以这个增长是从品质来，跟价格不是有关，而是说因为品质的提高，让用户更加认可凡客诚品，因为品质的提高，来降低我们的退换货比例，因为品质的提高，让用户更多的二次购物，而且当口碑传播的时候品质是关键。

关于价格战

凡客不会加入价格战。举例6?18价格战，在整个事件中凡客完全置身事外，恰恰显示了凡客模式的独特性，能让大家清楚地看到，凡客模式的独特性。没有今年，无法凸显凡客的独特。我们不参与价格战，我们不会被迫参与这样惨烈的竞争，我们没有竞争对手，我们和其他的企业不一样。我们不仅仅是电商，我们有自己的产品，自己的品牌，我们是品牌公司。譬如说，一盒烟，传统渠道卖90元，京东或许卖85元，这样当当想要卖83元，下面还有卓越、苏宁易购。电子商务客户转移成本太低，必然导致价格战的恶循环。这是他们的困境。对于凡客来说，商品的定价权在我们这里，这是凡客的优势。此外，凡客毛利40%，平台级电子商务毛利偏低只有5%左右，也就是说，他们需要至少6倍于凡客的销售才能达到我们的毛利水平。

我们走的是人民时尚路线，平民化价格。我们叫做高性价比。你在同等价位，同等品质，你提供的是*的价格。你比如说T恤，在郴州的生产线上，这边是优衣库，再那边是阿迪，这样的生产线出来的东西我们卖29(元)，帆布鞋卖59(元)。你做的好看，品质用户可以接受，我只看见我的二次购买越来越高，这是非常重要的事情。

2012年的凡客，摆在*位的问题是品质、增长以及如何控制风险。品质之后才是增长，增长是从品质来，而不是价格。因为品质的提高，让用户更加认可凡客诚品，降低退换货比例，让用户更多二次购物。因为口碑传播的时候，品质是关键。今年凡客将深耕细作，提升品质，继续提供*性价比的产品。

关于定位

凡客首先是一家品牌公司，其次是一家资源整合公司，再次是一家服务公司，*是一家IT公司。

关于试错

2010年以后，传统品牌就不能够给凡客提供更多参考了，凡客打破了所有传统品牌的成长曲线，剩下的，只能是凡客自己试错。对于试错的代价，陈年称，控制在营业额的5%以内都是可以接受的。

凡客的优势

*点是无限时尚选择，你比如说我们从衬衫开始，像传统渠道不可能在这么短期里产生这么多设计，这也是因为互联网，我们跟很多设计师合作，这是传统品牌做不到的，所以叫无限时尚选择。

第二点，我们叫做高性价比。你在同等价位，同等品质，你提供*的价格。

第三点，才是整个服务体系，叫IT系统也好，渠道体系，运营体系，比如风达是跑在外面的，他们的服务态度是我们内部体系*的体现，比如速度、态度，都是我们内部体系的体现。所有的互联网做零售的公司，只有凡客诚品的电话是挂在*醒目的地方，大家都是把电话藏起来的。

另外，相比传统的服装企业，他们都是货铺到渠道，渠道结果如何，6个月才能知道数据。他们一年做两季，春夏和秋冬，6个月后才知道渠道的数据，并且，他们存货必须保持在1.4的比例，也就是说，要保障不缺货，买1件衣服，要1.4件存货。但这些问题通过互联网，凡客诚品都可以规避。你别看我有28个仓库，我28个仓库在一个系统，每一秒我都可以刷新的，而传统服装就两个仓库甚至一个，但货都不在库里，在渠道了，这就是他们*大的苦恼。

附注：针对本文提出的问题，以上为凡客公关部以电子邮件做出的回应。